Die 6-Hüte-Technik ermöglicht Ihnen systematisch unterschiedliche Positionen zu einer Frage einzunehmen und so verschiedene Denkansätze durchzuspielen. Auf diese Weise lassen sich Problemlösungen oder Ideen wesentlich leichter finden. Die Methode ist schnell zu erlernen und ohne großen materiellen oder organisatorischen Aufwand durchführbar.

Diese Kreativitätstechnik können Sie zur Problemanalyse, Ideenfindung oder Ideenbewertung sowohl in der Einzel- als auch in der Gruppenarbeit einsetzen. Die Technik wurde von Edward de Bono entwickelt. Der Vorteil dieser Technik liegt darin, dass sich alle Teilnehmenden gleichzeitig oder nacheinander in verschiedene Sichtweisen hineinversetzen und gemeinsam an einem Strang ziehen. Dadurch können alle Aspekte eines Problems oder einer Frage systematisch gesammelt und diskutiert werden. Da dies nacheinander geschieht, werden unnötige Schleifen und Wiederholungen vermieden.

Für die Methode nutzen Sie sechs symbolische Hüte, die jeweils eine bestimmte Denkrichtung symbolisieren.  So können Sie nacheinander verschiedene Standpunkte einnehmen:

• Weiss steht für Objektivität und Neutralität. Ohne zu bewerten werden Informationen, Fakten und Zahlen gesammelt. Die persönliche Meinung, Emotionen und Urteile bleiben außen vor.
• Gelb zeigt alle objektiven positiven Eigenschaften.
• Schwarz benennt alle sachlichen Argumente, Zweifel, Bedenken und Risiken, jedoch keine negativen Gefühle.
• Rot symbolisiert das persönliche Empfinden und die subjektive Meinung.
• Grün steht für Kreativität und Alternativen und ist ein Sinnbild dafür, über das Bisherige hinaus zu denken.
• Blau schaut von einer höheren Ebene auf den Gesamtprozess und bringt die einzelnen Ergebnisse zusammen.

Hierbei können Sie die Reihenfolge der Hüte frei wählen – allerdings sollten Sie den grünen Hut nicht unmittelbar auf den schwarzen folgen lassen, und den blauen am Ende aufsetzen. Die Diskussion zu den einzelnen Hüten sollte nur etwa 5 Minuten dauern. 

Sie können den Ablauf der 6-Hüte-Technik an das zu lösende Problem, den vorliegenden Erkenntnisstand sowie die Teilnehmenden flexibel anpassen. So ist es möglich, dass

• die Hüte nacheinander aufgesetzt werden,
• in einer Gruppe immer nur ein Hut aktiv ist oder
• in einer Gruppe ausgewählten Teilnehmenden besondere Hüte fest zugewiesen werden.

VARIANTEN

Eine Variante der 6-Hüte-Technik die Technik der Denkstühle (Walt-Disney-Methode). Sie entstand aus dem Vorgehen Walt Disneys bei der Entwicklung neuer Ideen: in unterschiedlich gestalteten Räumen machte er Skizzen zu seinen Gedanken und nahm diese in den nächsten Raum mit. Die Methode besteht, bei sonst gleicher Vorgehensweise wie bei der 6-Hüte-Technik, aus drei Rollen bzw. drei Stühlen:

• 1. Stuhl: Träumer/in: denkt in Bildern, subjektiv orientiert und enthusiastisch, ist offen für Visionen anderer und lässt sich nicht durch Regeln einschränken; produziert die fantastischsten Einfälle und spielt mit allen Möglichkeiten und vor allem Unmöglichkeiten; Träumer/innen dürfen alles, nur eines nicht: ernsthaft über das Problem nachdenken;
• 2. Stuhl: Realist/in: nimmt einen pragmatisch-praktischen Standpunkt ein; überlegt, was zu tun ist und was dafür benötigt wird; repräsentiert den „Normalverstand“ und versucht planmäßig und strukturiert, die verrückten Ideen der Träumer/innen aufzugreifen und weiterzuentwickeln;
• 3. Stuhl: Kritiker/in: fordert heraus und prüft Vorgaben der anderen; übt konstruktive und positive Kritik; fragt, was übersehen wurde und wo die Risiken liegen; fokussiert auf Fragen nach der Realisierbarkeit und ob die Ideen überhaupt gewollt oder nachgefragt werden.

• Steuernde Moderation
  Wie bei den meisten Gruppentechniken kann eine Moderation sinnvoll sein – besonders, wenn sich die Gruppenmitglieder stark in Temperament und Orientierung (introvertiert oder  extrovertiert) unterscheiden. Die Moderation muss auf eine straffe Trennung zwischen den Hüten achten.
• Perspektivenwechsel
  Gerade in Teams oder Gruppen, in denen einzelne Teilnehmer/innen immer wieder festgefahrene Meinungen vertreten, kann die 6-Hüte-Technik für neue Meinungen und Anregungen sensibilisieren. Für die erfolgreiche Anwendung der Technik müssen die Teilnehmenden schnell umdenken und vormals eingenommene Positionen loslassen können.

Das Forschungsprojekt Gesellschaftliches Lernen und Nachhaltigkeit (GELENA) führte gemeinsam mit dem Fahrradunternehmen HAWK Bikes drei Nutzerinnovationsworkshops durch, die auf die Entwicklung eines Pedelecs zielten. Beim letzten Workshop präsentierte das Unternehmen einen Prototypen, den die Nutzer/innen mit Hilfe von fünf Hüten systematisch bewerteten (der blaue Hut kam hier nicht zum Einsatz). Die Gruppe wurde in 3 Kleingruppen mit jeweils fünf Nutzer/innen aufgeteilt. In den Kleingruppen setzten die Nutzer/innen jeweils nacheinander die Hüte auf und blickten mit der zugehörigen Denkweise auf das Produkt. Die Moderation hielt die Bewertungen unter dem jeweiligen Hut auf einer Pinnwand fest. Im Anschluss an den Workshop bündelte das Projektteam die Bewertungen aller drei Gruppen. Auf diese Weise kamen unterschiedliche Bewertungen des Produktes und Verbesserungsideen zusammen. Besonders die kritischen Aspekte (schwarz) und die neuen Ideen (grün) lieferten für das Unternehmen Ansatzpunkte für weitere Verbesserungen des Prototypen.

• Backerra, H.; Malorny, C.; Schwarz, W. ( 2007): Kreativitätstechniken: Kreative Prozesse anstoßen, Innovationen fördern. München: Hanser.
• Kaschny; M.; Nolden, M.; Schreuder, S. (2015): Innovationsmanagement im Mittelstand - Strategien, Implementierung und Praxisbeispiele. Wiesbaden: Springer Gabler.
• Erklärungsvideo der Sechs Hüte Methode von der Hochschule Ravensburg-Weingarten – hier klicken

Die Analogietechnik orientiert sich an Ähnlichkeiten in Strukturen und Abläufen, in Funktionen und Zwecken sowie in Material und Komponenten zwischen zwei Phänomenen. Ziel dieser Kreativitätstechnik ist es, aus dem Vergleich mit Vorhandenem neue Ideen zu entwickeln.

Die Analogietechnik können Sie für nahezu jede Ideenfindungsaufgabe anwenden. Dies kann sowohl in Einzel- als auch Gruppenarbeit erfolgen. Besonders in Innovationsworkshops wird diese Methode häufig eingesetzt. Hier können Sie die Analogietechnik zum Beispiel nutzen, um Produkte zu verbessern oder die Produktivität zu steigern.

Das Prinzip der Analogietechnik beruht darauf, das gestellte Problem zu verfremden: Sie weichen auf sinnverwandte Probleme oder auf andere Ebenen aus, indem Sie Ähnlichkeiten bilden. Hierbei übertragen Sie die Eigenschaften anderer Probleme und Lösungen auf Ihre Innovationsaufgabe. Die beiden bekanntesten Techniken dieser Art sind die Bionik und die Synektik.

Bionik (zusammengesetzt aus „Biologie“ und „Technik") ist eine Technik, bei der Sie von der Natur lernen. Ziel ist es, erfolgreiche biologische Funktionen zu finden und diese für die Entwicklung innovativer technischer Produkte, Prozesse oder Systeme zu nutzen. Diese Technik stellt sehr hohe Anforderungen an die technologischen und biologischen Kenntnisse der Teilnehmenden. Daher empfiehlt sich ihr Einsatz nur bei Gruppen, die die notwendige Expertise besitzen.

Die von William Gordon entwickelte Kreativitätstechnik Synektik macht sich unbewusst ablaufende Denkprozesse zunutze, um neue und überraschende Lösungsansätze zu finden. Mit der Synektik verfremden Sie das gestellte Problem, das heißt Sie weichen auf sinnverwandte Probleme oder auf andere Ebenen aus, indem Sie Ähnlichkeiten bilden. Das zentrale Prinzip der Synektik ist: „Mache Dir das Fremde vertraut und entfremde das Vertraute.“ Das umfasst sowohl eine gründliche Problemanalyse als auch die Verfremdung der ursprünglichen Problemstellung.

Nach William Gordon lassen sich vier unterschiedliche Analogietypen unterscheiden:

1. Direkte Analogie: Dabei werden die Eigenschaften artfremder Bereiche aufeinander übertragen. Es wird beispielsweise versucht, biologische Gegebenheiten auf technische Probleme anzuwenden. Dieser Analogietyp ist auch Basis der Bionik.
2. Persönliche Analogie: Die Teilnehmenden versuchen sich in Situationen oder Gegenstände hineinzuversetzen, um herauszufinden wie sie sich darin verhalten oder fühlen würden.
3. Symbolische Analogie: Es werden ungewohnte symbolische Vergleiche gesucht, wobei semantische (z.B. „undurchsichtige Durchsichtigkeit“), visuelle (z.B. abstrakte Bilder), auditive (z.B. ein Musikstück) und andere Reize als Anregungen dienen.
4. Fantastische Analogie: Hier werden irreale, utopische und traumhafte Vorstellungen herangezogen, beispielsweise ein Kinderwagen, der sowohl fahren als auch fliegen kann.

Die Synektik ist eine interaktive Gruppenarbeit mit fünf bis sieben Teilnehmenden und einem Zeitumfang von 2 bis 3 Stunden. Wie das Anwendungsbeispiel zeigt, sind auch einfachere und kürzere Herangehensweisen möglich, indem Sie Eigenschaften eines fremden Produktes sammeln und daraus Anforderungen an Ihre Produkte ableiten. Der Ablauf der Synektik folgt normalerweise folgendem Schema:

• Problemdarstellung (15 bis 30 Minuten): Erläutern Sie das Problem und vertiefen Sie durch eine kurze Diskussion das Problembewusstsein.
• Brainstorming (10 Minuten): Halten Sie Spontanreaktionen fest, um übliche Lösungen festzuhalten. Dies schafft eine Atmosphäre, in der außergewöhnliche Ideen gedeihen können.
• Direkte Analogien bilden (z.B. mit der Natur) und auswählen (20 Minuten): Mit Fragen wie „Wie löst die Natur unser Problem?“ können Sie auch die Eigenschaften anderer Produkte sammeln. Wenn Sie in dieser Stufe bereits sehr gute Lösungen gefunden haben, können Sie direkt zur Analyse der ausgewählten Analogien übergehen.
• Persönliche Analogien bilden und auswählen (20 Minuten): Hier arbeiten Sie mit Fragen der Art „Wie fühle ich mich als ein Elektroauto?“.
• Symbolische Analogien bilden und auswählen (20 Minuten): In diesem Schritt geht es um ungewöhnliche Vergleiche zum Beispiel mit Formen, Bildern oder Klängen.
• Erneut direkte Analogien bilden (z.B. mit Technik) und auswählen (20 Minuten): Dabei können Sie Fragen wie „Wo kann uns die Technik helfen, unser Problem zu lösen?“ einsetzen.
• Analyse der ausgewählten Analogien (20 Minuten): Die Leitfrage lautet hier „Was zeichnet die gefundenen Lösungswege aus?“.
• Projektion auf das Ausgangsproblem (20 Minuten): Dabei beantworten Sie beispielsweise die Frage „Was bedeuten diese Merkmale im Hinblick auf unser Problem?“.
• Lösungsgenerierung (15 bis 30 Minuten): Im letzten Schritt werden konkrete Lösungsansätze für das Problem erarbeitet und bewertet.

• Dauer
  Die Synektik eignet sich besonders für „harte Nüsse“ und neue Produkte. Für Anfänger/innen oder eine schnelle Ideenfindung ist sie aufgrund der anspruchsvollen Verfremdungen und der langen Dauer eher ungeeignet.
• Verfremdung
  Der methodische Ablauf der Synektik soll eher unbewusst ablaufende, kreative Prozesse stimulieren, anstatt direkt nach Lösungen zu suchen. Wichtig ist es, zunächst einen möglichst großen gedanklichen Abstand von Bekanntem und dem eigentlichen Problem zu gewinnen.

Das Forschungsprojekt InnoSmart führte gemeinsam mit dem Strom- und Gasanbieter Entega einen Nutzerinnovationsworkshop zu Innovationen im Energiesystem durch. Ein Teil des Workshops zielte darauf, Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, mit denen Energieversorger verschiedene Angebote rund um Eigenerzeugung, Strombezug, Speicherung und Elektromobilität bündeln können.

Im Sinne der Analogietechnik diskutierten die Teilnehmenden dafür zunächst die Frage „Was macht für Sie einen guten Reiseanbieter aus?“. Die gesammelten Qualitätsanforderungen und Merkmale übertrugen sie anschließend auf Energieversorgungsunternehmen, indem sie die folgenden Fragen beantworteten: „Was bedeutet das für Ihren Energieversorger?“, „Wie könnten diese Eigenschaften auf Stromlieferung, Einspeisung und Speicherung übertragen werden?“, „Was wären analoge Qualitätsanforderungen?“ und „Wie müssten Produkte und Dienstleistungen dann aussehen?“.

Die Analogie „Reiseanbieter“ war in diesem Fall passend, weil es zum einen allen Teilnehmenden vertraut war und zum anderen die individuellen Anforderungen und Erwartungen sehr unterschiedlich waren – besonders hinsichtlich der Flexibilität von Angeboten. Dies ließ sich sehr gut auf den Energiebereich übertragen. Die Teilnehmenden profitierten davon, zunächst Anforderungen für etwas Vertrautes aufzustellen, um diese dann anschließend auf das für sie abstraktere Thema Energieversorgung zu übertragen. So konnte die Gruppe innerhalb von 45 Minuten eine Reihe von teilweise überraschenden Ideen entwickeln.

• Nölke, M. (2015): Kreativitätstechniken. Freiburg: Haufe, 7. Aufl.
• Methodensammlung des Ideenentwicklung- und Anwendungslabors (IDEAL) der Otto-von-Guericke Universität Magdeburg in Kooperation mit der Zephram GbR. (www.ideal.ovgu.de/Ressourcen.html sowie www.ideal.ovgu.de/ideal_media/Analogietechnik.pdf)

Das Brainstorming ist eine der am häufigsten genutzten Kreativitätstechniken. Es ist eine klassische Methode zur Ideenfindung, bei der innerhalb einer Gruppensitzung durch ungehemmte Diskussionen fantasievolle Lösungen entstehen. Mit einem Brainstorming können Sie in kürzester Zeit eine Vielzahl von Ideen produzieren.

Brainstorming ist gut einsetzbar, wenn eine Gruppe bei ihren Problemen oder Fragen noch am Anfang steht oder einfach Verbesserungsvorschläge sucht. Vor allem zu einfachen und konkreten Fragestellungen bilden sich bei einem Brainstorming schnell vielfältige Ideen heraus. Die Technik funktioniert nach dem Prinzip der freien Assoziation. Sie ermutigen Menschen, spontan und ungehemmt so viele Ideen wie möglich zu produzieren. Die Gruppe greift diese Ideen auf und entwickelt sie assoziativ weiter. Besonders wichtig beim Brainstorming ist es, die Bewertung der Ideen möglichst lange hinauszuschieben. Dieses Vorgehen soll Denkblockaden abbauen und Vernunft und Logik zunächst ausschalten. Brainstorming kann mündlich oder schriftlich (Brainwriting) erfolgen.

Ein Brainstorming hat folgenden Ablauf:

• Problemdefinition
  Im ersten Schritt wird das Thema oder die Fragestellung präzise formuliert, damit alle Teilnehmenden das gleiche Verständnis davon haben, wofür sie Ideen generieren sollen.
• Ideenentwicklung
  Die Teilnehmenden rufen Schlagworte als Ideen in den Raum. Die Moderation notiert je eine Idee auf einer Karte. Alternativ kann sie die Ideen auf einem Flipchart sammeln oder die Teilnehmenden schreiben die Ideen selbst auf einen Zettel. Ein Vorteil der Kartenvariante ist, dass die Ideen später gemeinsam sortiert werden können.
  Das Brainstorming muss dabei eine Eigendynamik entwickeln. Die Teilnehmenden können entweder völlig neue Ideen nennen oder die vorher genannten Ideen aufnehmen. Die Moderation sollte darauf achten, dass jede/r Teilnehmer/in Ideen einbringt, indem sie zum Beispiel etwas stillere Personen direkt anspricht. Die Moderation wird vor allem dann aktiv, wenn der Ideenfluss abreißt. In diesem Moment kann sie gezielt einzelne Teilnehmende ansprechen oder sie greift vorhandene Ideen auf und fragt die Gruppe nach Variationen.
• Nachbearbeitung
  Zum Abschluss kann die Gruppe alle Ideen noch einmal durchgehen und gegebenenfalls weitere ergänzen. Dabei können die Teilnehmenden Ideen bündeln oder die folgenden Fragen bearbeiten: „Lässt sich die Idee sofort umsetzen?“, „Wie stark muss die Idee erweitert werden?“, „Lässt sich die Idee überhaupt umsetzen?“.

Brainwriting

Das Brainwriting ist eine Variante des Brainstormings. Bei dieser Technik sprechen die Teilnehmenden ihre Ideen nicht aus, sondern schreiben sie auf. Während der Durchführung sollten die Teilnehmenden nicht miteinander sprechen. Auf diese Weise erreichen Sie Gleichberechtigung in der Gruppe, indem introvertierte Teilnehmende dieselben Chancen haben ihre Ideen einzubringen, wie extrovertierte.

6-3-5-Methode

Besonders bekannt ist die sogenannte 6-3-5-Methode. Hierbei schreiben sechs Personen pro Runde drei Ideen auf und wiederholen dies fünfmal. Dazu erhalten sie alle ein Blatt Papier und teilen dieses in drei Spalten und sechs Zeilen auf, sodass sich 18 Kästchen ergeben. Nachdem die Moderation die Problemstellung definiert und die Teilnehmenden diese verstanden haben, schreibt jede/r drei Ideen in die erste Zeile (pro Kästchen eine Idee).

Nach einer festgelegten Zeit – je nach Schwierigkeitsgrad der Problemstellung etwa drei bis fünf Minuten – werden alle Blätter im Uhrzeigersinn weitergereicht. Dieser Vorgang wird fünfmal wiederholt. Während der Schreibphase wird weder diskutiert noch kritisiert. Hierbei können die bereits genannten Ideen aufgegriffen, ergänzt und weiterentwickelt werden. Sind alle Kästchen gefüllt, liegen insgesamt 108 Ideen vor. Die interessantesten darunter können dann diskutiert werden. Die Methode lässt sich statt mit sechs auch mit fünf oder sieben Personen durchführen.

Besonders geeignet ist die 6-3-5-Methode für leichte bis mittelschwere Problemstellungen. Weniger geeignet ist sie dagegen für sehr spezifische, wissensintensive Aufgaben, bei denen mögliche Lösungsansätze kaum oder gar nicht stichwortartig darstellbar sind.

Heiße Kartoffel

Eine Variante des Brainstormings, bei der vor allem Schnelligkeit im Mittelpunkt steht, ist die Methode der Heißen Kartoffel: Hier steht oder sitzt das Team im Kreis und wirft einen Gegenstand in einem schnellen Rhythmus (denn die Kartoffel ist heiß!) reihum von Teammitglied zu Teammitglied, wobei jede/r bei jedem Abwurf spontan eine neue Idee generiert. Hierbei ist es wichtig, dass die Moderation die neuen Ideen mitschreibt, da sie sonst verloren gehen können.

Perspektivwechsel

Um auf neue Ideen zu kommen, bietet sich ein Perspektivwechsel an, da dies die Kreativität fördert. Hierbei nimmt das gesamte Team eine neue Perspektive ein (z.B. die Perspektive von Politiker/innen, Superheld/innen, Wissenschaftler/innen oder Innovator/innen), und führt in dieser Rolle das Brainstorming durch.

Foto- oder Objektstorming

Weitere Brainstorming-Varianten beinhalten äußere Inspirationen. So werden beim Foto- oder Objektstorming verschiedene beliebig gewählte Fotos bzw. Gegenstände eingesetzt, welche die Teilnehmenden auf neue Ideen bringen sollen. Beim Foto-Brainstorming können verschiedene Eigenschaften wie abgebildete Farben, Formen oder Landschaften bei den Teilnehmenden unterschiedliche Assoziationen hervorrufen und somit Raum für neue Ideen schaffen. Beim Objektstorming dienen statt Bildern verschiedene, zufällig ausgewählte Gegenstände als Inspiration.

Seestern-Methode

Bei der Seestern-Methode legt sich das gesamte Team mit den Köpfen aneinander auf den Boden, um entspannt und mit einer neuen Sicht auf die Dinge die Ideen sprudeln zu lassen. Jede Person hat dabei einen eigenen Post-It-Block und einen Stift in der Hand. Eine Person beginnt mit einer ersten Idee, spricht diese laut aus und schreibt sie auf ein Post-It. Die anderen Teammitglieder entwickeln daraufhin schnell hintereinander Varianten oder Erweiterungen der Idee, sprechen sie aus und notieren sie ebenfalls. Alternativ kann jederzeit auch eine neue Idee in die Runde gegeben werden. Dabei gibt es keine festgelegte Reihenfolge.

Ideenzug

Beim Ideenzug kommt zusätzlich das Element des Multitasking ins Spiel, denn die Teammitglieder bewegen sich während des Brainstormings hintereinander durch den Raum. Die vorderste Person im „Zug“ gibt dabei Richtung und Tempo vor, alle anderen folgen der Bewegung. Gleichzeitig rufen die Teammitglieder neue Ideen in den Raum, notieren diese und kleben sie dann auf den Rücken der vor sich gehenden Person.

Ideenshopping

Das Ideenshopping kann erst stattfinden, nachdem bereits eine erste Brainstorming-Runde in Kleingruppen abgeschlossen und die Ergebnisse auf Zetteln in den Teams zugeteilten Ecken des Raumes aufgeklebt wurden. Es besteht darin, dass alle Kleingruppen sich im Raum umher bewegen und sich die Ergebnisse der anderen Kleingruppen ansehen. Dabei lassen sie sich von den Ideen der anderen Teams inspirieren und halten die spannendsten Gedanken auf Post-Its fest. Dann finden sich alle Kleingruppen wieder zusammen und stellen sich gegenseitig die gesammelten Eindrücke (z. B eigene Ideen, Weiterentwicklung und Inspiration durch Ideen anderer) vor.

• Quantität vor Qualität
  Die Bewertung der Ideen findet zum Abschluss des Brainstormings statt. Während des Brainstormings ist es das Ziel, möglichst viele Ideen zu generieren, ohne diese sofort zu bewerten.
• Keine Diskussion oder Kommentierung
  Beim Brainstorming geht es ausschließlich darum, Ideen zu produzieren und zu sammeln. Die unmittelbare Diskussion und Kommentierung der Ideen lenken vom Ziel des Brainstormings ab und sollten deshalb von Beginn an unterbunden werden.
• Kurz und intensiv
  Die Brainstorming-Session sollte relativ kurz, aber intensiv sein. In einem Kreis von 5 bis 6 Teilnehmenden können 15 bis 30 Minuten ausreichen. Ab circa 10 Teilnehmenden sollten Sie die Gruppe teilen.

Das Forschungsprojekt InnoSmart führte gemeinsam mit dem Energieversorger EnBW einen Nutzerinnovationsworkshop zum Thema „Dienstleistungen im Themenfeld Speicher und virtuelle Kraftwerke“ mit elf Teilnehmenden durch. Diese sollten zunächst Antworten auf die Frage sammeln „Was sind aus Ihrer Sicht als Mieter/in und/oder Hausbesitzer/in die größten Bedürfnisse?“. Hierbei sollte der Fokus nicht nur auf die Energieversorgung gelegt werden, sondern in Verbindung mit anderen Themen im Haushalt betrachtet werden.

Die Teilnehmenden schrieben zunächst in Einzelarbeit ihre Bedürfnisse auf Karten. Anschließend erläuterten sie diese reihum, während die Moderation die Karten an eine Pinnwand heftete und zu Clustern bündelte. Diese Cluster bildeten die Basis für die nächste Arbeitsphase. In dieser sollten die Teilnehmenden mittels Brainwriting Ideen zur Berücksichtigung der identifizierten Bedürfnisse generieren.

Zu diesem Zweck teilte die Moderation die Teilnehmenden in zwei Gruppen auf, die unabhängig voneinander die folgenden Fragen bearbeiten sollten: „Welche Ideen ergeben sich aus den formulierten Bedürfnissen?“ und „Welche Produkte/Dienstleistungen würden Ihnen helfen, um Ihre Bedürfnisse zu befriedigen?“. Die Teilnehmenden schrieben ihre Ideen dazu auf ein Blatt Papier, das sie anschließend an die übrigen Gruppenmitglieder zur Ergänzung weitergaben. Auf diese Weise brachten beide Gruppen jeweils etwa 10 Ideen hervor. Diese diskutierten die Gruppen zunächst intern, um die vier bis fünf besten Ideen auszuwählen. Die ausgewählten Ideen stellten sich die beiden Gruppen dann gegenseitig vor und bewerteten sie gemeinsam.

• Backerra, H.; Malorny, C.; Schwarz, W. (2007): Kreativitätstechniken: Kreative Prozesse anstoßen, Innovationen fördern. München: Hanser.
• Kaschny; M.; Nolden, M.; Schreuder, S. (2015): Innovationsmanagement im Mittelstand: Strategien, Implementierung und Praxisbeispiele. Wiesbaden: Springer Gabler.
• Osann, I.; Mayer, L.; Wiele, I. (2018): Design Thinking Schnellstart. Kreative Workshops gestalten. München: Hanser. 
• Brainstorming-Methodensammlung des Hasso-Plattner-Instituts
• Video zu Brainstorming-Techniken vom Hasso-Plattner-Institut
• https://de.wikipedia.org/wiki/Brainstorming 

Die Fishbowl-Diskussion ist eine Methode, die die Vorteile von Podiumsdiskussionen und kleinen Gesprächsrunden miteinander verbindet. Bei einer Fishbowl-Diskussion wechselt die Zusammensetzung der Diskussionsrunde ständig: Jede und jeder Zuhörende hat jederzeit die Möglichkeit, eine/n Diskutant/in abzulösen und sich aktiv in die Diskussion mit einzubringen. Die dynamische Methode eignet sich besonders für die Vertretung von partikulären Interessen innerhalb einer größeren Gruppe, für Streitfragen und kontrovers diskutierte Themen sowie für die Gegenüberstellung verschiedener Perspektiven auf ein bestimmtes Thema.

Fishbowl ist die eine Diskussionsform, in die sich alle Mitglieder einer Großgruppe gleichberechtigt einbringen können. Die Methode wird eingesetzt, wenn gezielte Fragestellungen diskutiert werden und dabei interessierten oder betroffenen Personen mit eingebunden werden sollen.

Die Teilnehmenden sitzen in zwei Sitzkreisen: einem kleinen in der Mitte, der aus 4-6 Stühlen oder Sessel besteht, und einem größeren, der den kleinen umschließt. Die Teilnehmenden im inneren Sitzkreis haben stets das Wort und können miteinander diskutieren. Die Teilnehmenden im äußeren Sitzkreis hören der Diskussion zu. Die Fishbowl lebt davon, dass die Teilnehmenden vom äußeren in den inneren Kreis wechseln.

Zu Beginn versammeln sich im inneren Kreis einige Teilnehmende, die unterschiedliche Sichtweisen in der Diskussion vertreten. Es können ein bis zwei Personen festgelegt werden, die während der gesamten Diskussion im inneren Kreis bleiben, etwa Expert/innen zu bestimmten Themen.
Zusätzlich gibt es im inneren Kreis einige freie Plätze. Die übrigen Teilnehmenden setzen sich in den äußeren Kreis. Wenn eine Person aus dem äußeren Kreis an der Diskussion teilnehmen möchte, kann sie einen der Plätze im inneren Kreis einnehmen und mitdiskutieren. Dafür darf sie auch eine Person im inneren Kreis auffordern, diesen zu verlassen. Diese darf ihren Gedanken zu Ende formulieren und verlässt dann den inneren Kreis.

Diese Regeln muss man bei der Fishbowl beachten:

• Die Personen, die im äußeren Kreis sitzen, dürfen nicht reden, sondern nur zuhören.
• Im inneren Kreis soll diskutiert werden.
• Die Zuhörenden dürfen den inneren Kreis jederzeit betreten. Sie können sich entweder auf einen der freien Plätze setzen, oder einen Teilnehmenden im inneren Sitzkreis ablösen.
• Die im inneren Kreis befindlichen Teilnehmenden müssen diesen bei Aufforderung verlassen.

• Moderation
  Es sollte eine Moderation eingesetzt werden, die zu Beginn die Regeln erklärt und während der Diskussion sicherstellt, dass diese eingehalten werden. Ansonsten greift die Moderation jedoch nicht in die Diskussion ein.
• Diskussionsthema
  Das Thema der Fishbowl-Diskussion sollte klar definiert werden. Kontroverse Themen eignen sich besonders gut.
• Diskussionskultur
  Es gelten die Regeln für eine wertschätzende Diskussion: aktives Zuhören, keine Co-Referate halten, Ich-Perspektive einnehmen und die Perspektive der anderen gelten lassen.
• Einbettung
  Gute Ergebnisse lassen sich erzielen, indem man die Diskussion gut vorbereitet, etwa, indem die Teilnehmenden angeregt werden, sich vorab mit dem Thema der Diskussion auseinander zu setzen. Hierzu gehört auch die Anregung, sich inhaltlich und argumentativ vorzubereiten: Welche Kontroversen sind zu erwarten? Mit welchen Argumenten kann man reagieren? 

Wissensaustausch zwischen Studierenden und Experten am Beispiel des Power-Shift-Forums in Heidelberg

Im Förderprojekt „Power Shifts“ fand im Jahr 2017 in Heidelberg eine Fishbowl-Diskussion statt, an der Vertreter der Firma innogy und der innogy Stiftung sowie rund 100 Studierende teilnahmen. Das Thema der Fishbowl-Diskussion lautete „Energie und Europa“.

Der Vertreter der Firma innogy hatte als Experte einen dauerhaften Platz im inneren Kreis der Fishbowl inne. Während der 90-minütigen Diskussion konnten sich die Studierenden nacheinander zu ihm und der Moderation setzen und ihre Fragen stellen. Die Diskussion war sehr anspruchsvoll, kontrovers und voller fachlich guter Fragen und Antworten, da sie im Kontext einer einwöchigen Veranstaltung namens „Power Shifts“ ausgerichtet wurde, an der die Studierenden teilnahmen und in deren Kontext sie sich vor der Diskussion fast vier Tage lang inhaltlich vorbereitet haben.

Die diskutierten Themen reichten von den Netzen der Zukunft über Datenschutz und Transparenz, Big Data und Künstliche Intelligenz (KI), Kooperationen von etablierten Versorgern und Startups, Klimaschutz und gesellschaftliche Aufgaben von Energieunternehmen bis hin zur Dezentralisierung der Energieversorgung.

Sowohl die Studierenden als auch der anwesende Experte berichteten im Anschluss, die Fishbowl-Diskussion als sehr gewinnbringend empfunden zu haben, weil sie neue Perspektiven kennenlernen konnten.

• Partizipation.at: Fishbowl
• Beteiligungskompass: Fishbowl/Samoanischer Kreis
• Berlin Institut für Partizipation: Fishbowl
• Senatsverwaltung für Stadtentwicklung und Umwelt Berlin: Handbuch zur Partizipation (S. 325)
• Fishbowl-Diskussion beim Power Shifts-Forum in Heidelberg
• Fishbowl-Diskussion beim Innovationsforum der Wirtschaftsjunioren in Mühlacker

Diese Kreativitätstechnik hilft Ihnen einzelne Aspekte eines Problems in einer baumartigen Struktur zu erfassen und dabei Kategorien zu bilden. Dabei wächst die Übersicht und die Assoziationen mit den verschieden Punkten auf der Mindmap lassen neue Ideen und Lösungen entstehen.

Die Mindmap-Methode ist eine vielseitige und in den unterschiedlichsten Bereichen anwendbare Arbeitsform. Generell können Sie Mindmaps nutzen, um Ideen zu sammeln und die Auseinandersetzung mit diesen zu dokumentieren. Speziell in Innovationsprozessen ist die Methode besonders zur Ideenentwicklung, zur Projektplanung und für das Wissensmanagement geeignet. Dabei können Sie Mindmaps sowohl in der Gruppe einsetzen als auch für Einzelarbeit im Rahmen einer Gruppensituation.

Mind-Mapping soll ein kreatives Arbeiten ermöglichen, das der Funktionsweise des menschlichen Gehirns entgegenkommt. Sie wurde von Tony Buzan in den 1970er Jahren auf der Grundlage von gehirnphysiologischen Untersuchungen entwickelt. Mind-Mapping ist eine spezielle Art sich übersichtliche Notizen zu machen. Im Gegensatz zur klassischen linearen Struktur der Aufzeichnungen, ist die Mindmap eine auf den ersten Blick übersichtliche Karte, die das zentrale Thema sofort erkennbar macht.

Hierfür enthalten Mindmaps das jeweilige Thema in Form einer knappen Beschreibung oder eines Bildes in der Mitte des Blattes. Daran schließen sich verschiedene Hauptäste mit weiteren Unterästen an, die die dazugehörigen Informationen in einer Rangfolge darstellen (siehe Abbildung). Bei der Erstellung sollten Sie Farben und Bilder benutzen und die Informationen möglichst stichwortartig formulieren. Auf diese Weise unterstützen Sie die kreativen Prozesse im Gehirn und machen die Mindmap übersichtlicher und schneller erfassbar.

Im Gegensatz zum Brainstorming, bei dem eine Reihe von unsortierten Ideen entsteht, die anschließend mit der Pinnwandmoderation sortiert werden, erzeugt das Mind-Mapping von Beginn an eine vernetzte Struktur. Daher eignet sich eine Mindmap auch, um das Ergebnis eines Brainstormings zu dokumentieren.

Als Arbeitsmaterialien werden nur ein großer Bogen Papier und verschiedenfarbige Stifte benötigt. Der zentrale Begriff wird in die Blattmitte geschrieben und neue Ideen bilden Wege und Assoziationsketten, die Sie strahlenförmig um diesen herum anordnen. Dies macht Zusammenhänge erkennbar, die Sie im Team diskutieren und priorisieren können.

• Strukturierung
  Komplexe Aufgabenstellungen können in einer Mindmap schnell unübersichtlich werden. Mindmaps strukturieren daher eher eine Aufgabenstellung als Problemlösungen hervorzubringen.
• Persönliche Assoziation
  Individuelle Mindmaps sind für Außenstehende oft nicht sofort nachvollziehbar. Daher sollten Sie darauf achten, dass Sie Begriffe wählen, die für viele Betrachter/innen zugänglich sind. Zudem sollten Sie Zeit für die Diskussion und die Zusammenführung von Mindmaps einplanen.

Das Forschungsprojekt InnoSmart führte gemeinsam mit dem Energieversorger EnBW einen Nutzerinnovationsworkshop zum Thema „Dienstleistungen im Themenfeld Speicher und virtuelle Kraftwerke“ mit elf Teilnehmenden durch. Zur Konkretisierung von Ideen und Produktanforderungen arbeitete eine Kleingruppe mit sechs Teilnehmenden an dem Beispiel „Verbrauchssteuerung zu Hause“. Zu der Frage „Was bräuchten Sie, um diese Dienstleistung anwenden zu können?“ sammelte die Kleingruppe Anforderungen in Form einer Mindmap.

Die Moderatorin führte zunächst ein Interview mit einer Teilnehmerin, bei dem diese ihre Anforderungen konkretisierte. Diese wurden anschließend von den übrigen Teilnehmenden ergänzt und diskutiert. Die Moderatorin hielt die Anforderungen auf einem Packpapierbogen in Form einer Mindmap fest. Die strukturierte Darstellung ermöglichte eine detaillierte Diskussion verschiedener Anforderungen und lieferte für das Unternehmen verschiedene Ansatzpunkte. Für die Dokumentation wurde die gezeichnete Mindmap mit einem Mindmapping-Programm nachgebildet:

• Disselkamp, M. (2012): Innovationsmanagement – Instrumente und Methoden zur Umsetzung im Unternehmen. Wiesbaden: Springer Gabler, S. 159ff.
• Kaschny; M.; Nolden, M.; Schreuder, S. (2015): Innovationsmanagement im Mittelstand: Strategien, Implementierung und Praxisbeispiele. Wiesbaden: Springer Gabler. S. 329
• https://de.wikipedia.org/wiki/Mind-Map
• Übersicht aller Mind-Mapping-Programme: https://de.wikipedia.org/wiki/Mind-Map#Mind-Map-Software
• Übersicht drei bekannter und frei zugänglicher Programme zur Erstellung von Mind-Maps: http://praxistipps.chip.de/mindmapping-die-besten-3-programme_12900

Ziel der Pinnwandmoderation ist die Steuerung der Kommunikation in einer Gruppe. Hierbei sollen insbesondere Ideen entwickelt und Umsetzungsschritte abgeleitet werden. Vorschläge und Ideen werden notiert und an eine Pinnwand angebracht und dienen als Grundgedanken für Weiterentwicklungen und Verbesserungen.

Im Wesentlichen handelt es sich bei der Pinnwandmoderation um eine Technik, deren Anwendung zu einer effizienteren Arbeit mit Gruppen führt. Dabei zielt sie insbesondere auf folgende Aspekte ab: raschere und klarere Ergebnisfindung, aktive Beteiligung aller Teilnehmenden am Gesprächsprozess (Berücksichtigung aller Meinungen), Nutzung der Erfahrungen aller Teilnehmenden und Finden einer gemeinsam getragenen Lösung. Allgemein können Sie diese Methode in jeder Situation einsetzen, in der Personen interaktiv Probleme analysieren, Ideen oder Lösungsalternativen erarbeiten und bewerten, Entscheidungen treffen sowie nächste Schritte und Maßnahmen festlegen.

Während einer Pinnwandmoderation (häufig wird der Markenname Metaplan stellvertretend benutzt) werden Inhalte auf Kärtchen geschrieben und strukturiert. Der Vorteil dieser Methode liegt in ihrer hohen Flexibilität, da der Inhalt der Kärtchen und ihre Anordnung einfach und schnell ohne technischen Aufwand verändert werden kann. Dadurch können Sie die Beiträge der Teilnehmenden direkt visualisieren und in das Endergebnis einfließen lassen. Außerdem ist es vorteilhaft, dass alle Ideen zugelassen und in einer gemeinsamen Struktur visualisiert werden. Zudem kann der Verlauf des gemeinsamen Denkprozesses aller Teilnehmenden auch später noch nachvollzogen werden.

Generell können vier Phasen einer Moderation unterschieden werden. Diese Strukturierung kann für Sie bei der Durchführung einer (Pinnwand-)Moderation hilfreich sein.

Einstieg in die Moderation

Zum Einstieg in die Moderation definieren Sie die Ziele der Veranstaltung und fördern das Kennenlernen der Teilnehmenden (z.B. durch interaktive Vorstellungsrunden). Außerdem können Sie die Erwartungen der Teilnehmenden erfragen, um diese in der Auswertungsphase noch einmal aufzunehmen. Allgemeine Verhaltensregeln (Grundsätze wie „Wir reden offen“ oder „Wir lassen einander ausreden“, aber auch „Wir kommen pünktlich“) können Sie im Vorfeld vereinbaren, um Vertrauen und Akzeptanz zu fördern.

Erarbeitung inhaltlicher Beiträge

Die Erarbeitung inhaltlicher Beiträge beginnt bei der Pinnwandmoderation in der Regel mit einer These, um daraus strukturierende Fragen abzuleiten. Die These beschreibt das Thema und mögliche Ziele und soll darüber hinaus die Neugier der Teilnehmenden wecken und die Gruppe zur aktiven Teilnahme motivieren. Beispiel: „Verbrauchernahe Smart Grids sind entscheidend für die Energiewende“. Die Bearbeitung dieser Thesen erfolgt zumeist mit einer Kartenabfrage. Hierbei wird eine Fragestellung als Überschrift an die Pinnwand geheftet. Die Teilnehmenden werden gebeten, ihre Äußerungen dazu auf Karten zu schreiben. Pro Karte sollte nur 1 Gedanke/Beitrag in Stichworten/Halbsätzen notiert werden. Die Karten werden nach einiger Zeit (ca. 10 Minuten) eingesammelt, vorgelesen und unter die Überschrift an die Pinnwand geheftet. Durch den Einsatz von weiteren Kreativitätstechniken (Mind Mapping, Brainstorming, etc.) können Sie zusätzliche Ergebnisse erarbeiten.

Analysephase

Zur Analysephase werden alle Karten entsprechend geordnet und umgesteckt (unterschiedliche Farben und Formen zur Veranschaulichung nutzen). Hierbei werden die erarbeiteten Beiträge der Gruppe selektiert und eventuell kategorisiert (Strukturierung/Clustering) – dies kann idealerweise auch durch die Gruppe selbst erfolgen. Zudem können Sie die Beiträge einzeln oder in Gruppen weiter diskutieren. Dabei können weitere Ideen auf Karten notiert werden. Mit der Pinnwandmoderation werden alle Teilnehmenden gleichberechtigt einbezogen. Gedanken und der gemeinsame Entscheidungsprozess werden visualisiert. Die Analyse kann mit der Entwicklung nächster Schritte abgeschlossen werden (z.B. „Wer macht was bis wann? Wer muss informiert werden?).

Auswertung und Abschluss

In der Phase der Auswertung und des Abschlusses können Sie die erarbeiteten Kartenbeiträge zusammenfassen und bewerten. Dazu erhält jeder Teilnehmende beispielsweise sechs Klebepunkte und klebt davon drei Punkte an seinen Favoriten, zwei an die zweitwichtigste Karte und einen an die drittwichtigste Karte. Nachdem alle Teilnehmenden ihre Punkte verteilt haben, ist auf einen Blick erkennbar, welche Karten als besonders wichtig empfunden werden. Statt Punkte zu kleben können auch Striche verteilt und in 5-er-Blöcken gezählt werden. Damit entsteht ein Ergebnis, das von allen Teilnehmenden getragen und umgesetzt wird.

Abschließend reflektieren Sie mit den Teilnehmenden den Prozess und die Ergebnisse. Hierbei sollten Sie auch Feedback zur Durchführung erfragen (z.B. „Was war gut? Was war schlecht? Was können wir beim nächsten Mal besser machen?“).

Alternative zur Bewertung: Bull’s Eye-Technik

Sollen verschiedene Aspekte einer Idee bewertet werden, bietet sich die Bull’s Eye-Technik an. Hierbei wird eine in verschiedene Kreissegmente unterteilte „Zielscheibe“ mit der jeweiligen Idee als Überschrift an der Pinnwand aufgehängt. Auch die Kreissegmente erhalten Beschriftungen. Sie stehen für verschiedene Aspekte oder Eigenschaften der Idee. Die Teilnehmenden werden nun gebeten, jeden Aspekt der vorgestellten Idee zu bewerten, indem sie ihre Klebepunkte oder Pinnwandnadeln auf der Zielscheibe verteilen. Das Prinzip ähnelt dem des Dartspiels. Das „Bull’s Eye“ bildet den Mittelpunkt der Zielscheibe und steht für die beste Bewertung, während ein am äußeren Rand der Zielscheibe aufgeklebter Punkt der schlechtesten Bewertung gleichkommt.  Auf diese Weise wird erkennbar, welche Idee in welchen Bereichen besondere Stärken hat. Sowohl mit der Bull’s Eye als auch mit der Punktbewertung können Sie die Ideen auswählen, die Sie im weiteren Prozess weiterentwickeln.

Gestaltung

Die Wahl eines durchgängigen Formen- und Farbschemas ist ratsam. Mit den Farben und Formen der Kärtchen strukturieren und gliedern Sie die Inhalte Ihrer Pinnwandmoderation. Deshalb ist es empfehlenswert immer Kärtchen mit den gleichen Formen und Farben für gleiche Inhalte und thematische Zusammenhänge zu nutzen.

Bewertung

Oftmals ist bei der Bewertung in der Praxis ein gewisser „Herdentrieb“ beobachtbar. Bei schwierigen Entscheidungen oder wenn der Chef anwesend ist, orientieren sich die Teilnehmenden an den Punkten der anderen. Manchmal gibt es auch Teilnehmende, die abwarten, wie die anderen punkten, um dann mit ihrem Punkt bei einer knappen Entscheidung das „Zünglein an der Waage“ spielen zu können. Generell hängen eine erfolgreiche Zusammenführung und Bewertung der Ideen und daraus entstehende positive Gruppeneffekte maßgeblich von der Moderationskompetenz ab.

Anzahl der Punkte

Wenn Sie entwickelte Ideen durch Punktekleben priorisieren wollen, sollten Sie den Teilnehmenden etwa ein Drittel bis halb so viele Punkte geben wie Ideen zum Auswählen vorhanden sind. Zudem sollten die teilnehmenden ihre Punkte auf mehrere Ideen verteilen und maximal drei Punkte für ein Thema vergeben.

Themengenerierung und -auswahl  beim Nutzerinnovations-Workshop bei der MVV

Im Projekt InnoSmart führte das Projektteam bei MVV zwei Nutzerinnovations-Workshops mit Nutzer/innen und Unternehmensvertreter/innen durch. Um Themenideen für Dienstleistungen und Produkte zu generieren, haben die Teilnehmenden zunächst eine Traumreise gemacht und frei assoziiert, wie sie sich einen ökologisch optimierten Haushalt im Energiesystem der Zukunft vorstellen. Während sie ihre Visionen mündlich oder mit Hilfe von Bildern und Mindmaps beschrieben, notierte die Moderation die erläuterten Themen auf grünen Karten, die im Anschluss an die Präsentationen angepinnt und geclustert wurden. Die Themen reichten von konkreten Ansatzpunkten („automatisches Lüften“ „automatische Gerätesteuerung“, „absolut Kosten senken“) über eine Veränderung von Lebensgewohnheiten („angepasste Bewohner/innen“) und konkreten Produktanforderungen („Langlebigkeit“). Ziel der anschließenden Diskussion war es, eine überschaubare Anzahl von Ideen zu erhalten, thematische Schwerpunkte zu identifizieren und die einzelnen Themen zu schärfen. Die Karten konnten hierfür verschoben, korrigiert, ergänzt und entfernt werden. Nachdem alle Karten einem Cluster zugeordnet worden waren, wurden Überschriften für die Cluster gesucht:

• Smartes Haus und smarte Geräte,
• Autarkie und Vernetzung,
• Anreize und Bewusstsein,
• Gemeinwohlorientierung,
• Alternative und neue Energiequellen.

Im Anschluss an die Clusterung sollten drei Themen ausgewählt werden, die in einer anschließenden Kleingruppenarbeit vertieft und verdichtet werden sollten. Für die Auswahl wurden an der Pinnwand Punkte geklebt, wobei jede/r Teilnehmer/in drei Punkte verteilen konnte. Am Ende dieser mit der Pinnwandmethode moderierten Großgruppendiskussion waren sowohl das Diskussionsergebnis als auch den Verlauf für die Gruppe nachvollziehbar visualisiert.

• Hillebrecht, S. (2016): Gruppenarbeiten vorbereiten und moderieren - Eine kleine Trickkiste für die erfolgreiche Leitung von Teams und Projekten. Wiesbaden: Springer Fachmedien
• Malorny, C. & Langner,  M. A. (2007): Moderationstechniken. München: Carl Hanser Verlag
• methodenpool.uni-koeln.de/download/moderation-metaplan.pdf
• https://de.wikipedia.org/wiki/Pinnwandmoderation
• www.schulentwicklung.nrw.de/methodensammlung/karte.php?karte=116

Storytelling oder auch „Geschichten erzählen“ kennzeichnet eine Technik, mit der explizites und besonders implizites Wissen (z.B. Erfahrungen, Werte und Normen) weitergegeben werden können. In Innovationsprozessen hilft das Storytelling sich die Nutzung neuer Produkte und Dienstleistungen auszumalen und auszuschmücken.

Geschichten liefern Vorstellungen, um sich die Welt zu erklären, bieten Entwürfe zur Lösung von Problemen, machen Angebote zur Identifikation mit Leitfiguren oder zeigen anhand von Beispielen, was geschehen kann, wenn man sich nicht an Warnungen hält. Damit ist das Erzählen von Geschichten immer ein soziales Ereignis der Kommunikation. Allgemein findet der Begriff „Storytelling“ in verschieden Kommunikationsbereichen Anwendung. Das Erzählen von Geschichten ist beispielsweise in der Alltagskommunikation allgegenwärtig. Wobei Storytelling im Kontext von Marketing, Öffentlichkeitsarbeit und interner Unternehmenskommunikation als Strategie verstanden wird, mit Geschichten die Inhalte und Kernbotschaften von Produkten und Unternehmen zu kommunizieren. In partizipativen Innovationsprozessen können Sie Storytelling nutzen, um durch Geschichten den Austausch von Erfahrungswissen anzuregen oder um Szenarien zu entwickeln.

Storytelling als Austausch und Auswertung von authentischen Geschichten kann sowohl in kleineren Teams als auch in Workshops eingesetzt werden. Hierbei wird je nach Zielsetzung mit Erfahrungsgeschichten der Teilnehmenden aus dem beruflichen oder privaten Alltag gearbeitet. Ziel ist der Austausch von Erfahrungswissen und das Finden von neuen Lösungen und Ideen. Hierbei geht es insbesondere darum, Innovationen in den Alltag der Nutzer/innen einzubetten und konkrete Anforderungen für die Alltagstauglichkeit zu erfassen. Sie können die Teilnehmenden entweder eine gemeisame Geschichte entwickeln lassen oder beispielsweise durch eine Interviewsituation eine Person zum Erzählen einer Geschichte animieren, die durch Nachfragen der anderen angereichert wird. Der Austausch von Geschichten unter den Anwesenden fördert zudem den Zusammenhalt in der Gruppe und die Empathie der Teilnehmenden. Wesentlich ist dabei eine kompetente Moderation, die die Themenauswahl vorbereitet, die Rahmenbedingungen für das Erzählen vorgibt und vor allem die Interpretation der Geschichten in der Gruppe anleiten und zusammenfassen kann.

Außerdem können Sie Storytelling als Szenariotechnik verwenden, um in einem Workshop „in die Zukunft hinein zu erzählen“. Dazu können Sie den Teilnehmenden ein Geschichten-Schema vorstellen, das verschiedene, miteinander verbundene Figuren, Rollen und Ereignisfolgen bietet. Damit lassen sich die Vorstellungen der Teilnehmenden erfassen, bewusst machen und diskutieren. Andererseits schafft die Beschäftigung mit verschiedenen Zukunftsszenarien ein Bewusstsein für die Möglichkeiten und Beschränkungen der Gegenwart (was ist bei uns möglich und wahrscheinlich, was nicht?). Zudem kann aber auch ganz konkret auf Veränderungsbedarfe, Weiterentwicklungen und Anpassungen eingegangen werden.

In beiden Anwendungsmöglichkeiten sollten Sie die Teilnehmenden durch das Erzählen zu einem Meinungsaustausch ermuntern. Dieser kann in Form eines Gesprächs oder im Rahmen eines Workshops mit Hilfe von anderen Kreativitätstechniken stattfinden. Damit können Erfahrungen, Vorstellungen und geknüpfte Assoziationen zu einer gehörten Geschichte untereinander erörtert werden.

Im Gegensatz zum rein argumentativen Denken, welches Fakten und Sachverhalte isoliert oder lediglich in vordefinierten Zusammenhängen betrachtet, setzen Geschichten die Fakten (Akteure und Sachverhalte) mit ihrer Umgebung in Beziehung. Damit wird ein ganzheitliches Bild geschaffen. Daher eignen sich Geschichten als Instrument zur Vernetzung von Fakten. Indem Inhalte über das Verbinden und Verknüpfen in eine sinnvolle und bedeutende Ordnung gebracht bzw. in eine Beziehung gesetzt werden, lässt sich für die Zuhörenden über diesen Zusammenhang mehr erkennen als die Summe der einzelnen Fakten, Regeln und Gesetze. Dies schließt neben abstrakten Überlegungen auch Empfindungen mit ein. Neben dem Wissensgehalt enthalten Geschichten somit einen emotionalen Aspekt. Dieser lässt durch das Reagieren der Zuhörenden auf die Erzählung, sowie mit dem Erzählen einer Geschichte selbst, individuelle Denk- und Sichtweisen anderer zu. Hierüber können auch die emotionalen und sozialen Aspekte einer Innovation in den Diskussionsprozess einbezogen werden.

• Animieren Sie zum Fabulieren
  Sorgen Sie dafür, dass die Teilnehmenden ihre Geschichten wirklich ausschmücken und lebendig machen. Knüpfen Sie an Alltägliches an und fragen Sie nach Details um die Vorstellungen anschaulich zu machen. Ermuntern Sie auch die Teilnehmenden zu Nachfragen, sodass die Geschichten für die gesamte Gruppe nachvollziehbar werden und Anknüpfungspunkte bieten.
• Emotionen und Verstand
  Eine gute Geschichte provoziert emotionale Reaktionen beim Publikum. Emotionen verbinden die Zuhörer/innen miteinander. Wer gemeinsam lacht, fühlt sich für einen kurzen Moment seinem Nachbarn verbunden. Die Kunst liegt darin, die emotionalen Bedürfnisse des Publikums zu befriedigen. Anderseits sollen Geschichten nicht nur unterhalten, sondern auch den Verstand ansprechen. Eine gute Geschichte regt immer auch zum Denken an, sie bietet neue Einsichten und Orientierung. Sie vermittelt ein Aha-Erlebnis, das die Zuhörer/innen mit nach Hause nehmen und weitererzählen können (Hättest Du gewusst, dass...?).

Identifikation von Anforderungen für Dienstleistungen im Bereich Smart Home

Im Projekt InnoSmart führte das Projektteam bei EnBW zwei Nutzerinnovationsworkshops mit Nutzer/innen und Unternehmensvertreter/innen durch. Im Rahmen eines Nutzerinnovationsworkshops entwickelten die Teilnehmenden mit Hilfe des Storytellings Anforderungen für zuvor gemeinsam ausgewählte Dienstleistungsideen. Die Methode wurde genutzt, um die Anforderungen möglichst alltagsnah und eingebettet in persönliche Abläufe und Routinen zu entwickeln. Die Gruppe wurde in zwei Teilgruppen à 6 Personen geteilt. In jeder Gruppe versetzte sich eine Person aus der Kleingruppe in die Lage einer Prosumentin, die einen Stromspeicher und eine PV-Anlage besitzt. In einer Interviewsituation wurde diese Person zunächst von der Moderation mit vorher festgelegten Fragen zu ihrem gewöhnlichen Tagesablauf befragt. Im weiteren Verlauf konnten die  übrigen Teilnehmenden eigene Fragen stellen. Generell wurde darauf geachtet die Fragen so zu stellen, dass die interviewte Person zu erzählen begann und ausschmückte, wie sie sich den Tag in ihrem „Smart Home“  vorstellt:

• Frage 1: „Sie wohnen in einem intelligenten Haus. Endlich gibt es eine innovative Dienstleistung, die Ihnen Informationen zum aktuellen Verbrauch Ihrer Geräte und dazu, wieviel selbst erzeugten Strom Sie verbrauchen. Welche Informationen schauen Sie sich morgens an? Was möchten sie über Ihre Küchengeräte wissen?“
• Antwort 1: „Morgens, wenn ich aufstehe, springt zu einer festgelegten Uhrzeit der Kaffeeautomat an, ansonsten sind für mich erst einmal keine weiteren Informationen interessant. Aber nach dem Kaffee möchte ich gerne wissen, welches Gerät im Haus an ist und wieviel es derzeit an Strom verbraucht.“
• Frage 2: „Wie soll dieser Überblick aussehen?“
• Antwort 2: „Ich schalte mein Tablet an: Ich möchte meine Informationen schnell und übersichtlich aufbereitet und nach Zimmern meiner Wohnung aufgeteilt anschauen. In einem Bild sollten alle wichtigen Informationen erkennbar sein. Mich interessieren der aktuelle Wert, der Gesamtverbrauch und natürlich Durchschnittswerte.“
• ...

Im Verlauf des Gespräches beschrieben die Teilnehmenden Situationen, in denen sie die Dienstleistung nutzen würden, nannten konkrete Anforderungen und Bedingungen, die erfüllt sein müssen, damit sie die Dienstleistung in Anspruch nehmen. Das Interview dauerte etwa ein halbe Stunde. Die Antworten wurden per Mindmap visualisiert.

• Thier, K. (2010): Storytelling - Eine Methode für das Change-, Marken-, Qualitäts- und Wissensmanagement. Heidelberg: Springer Fachmedien
• Krüger, F. (2016): Corporate Storytelling - Theorie und Empirie narrativer Public Relations in der Unternehmenskommunikation. Heidelberg: Springer Fachmedien
• Milling, H. (2016): Storytelling - Konflikte lösen mit Herz und Verstand: Eine Anleitung zur Erzählkunst mit hundertundeiner Geschichte. Frankfurt am Main: Wolfgang Metzner Verlag
• Sammer, P. (2014): Storytelling – Die Zukunft von PR und Marketing. Heidelberg: O’Reilly Verlag
• Überblick über die Methode Storytelling: https://de.wikipedia.org/wiki/Storytelling_(Methode)

Diese Kreativitätstechnik zur Problemlösung oder Ideenfindung verkehrt die vorliegende Aufgabenstellung in ihr Gegenteil. Auf dieser Grundlage können Sie dann zum Beispiel ein Brainstorming durchführen.

Die Umkehrtechnik ist hervorragend geeignet, um ausgetretene Gedankenpfade zu verlassen. Sie eignet sich für kleine Gruppen mit bis zu 10 Personen. Diese Methode können Sie besonders in der Phase der Ideenentwicklung einsetzen, da sie auch in festgefahrenen Situationen („Betriebsblindheit“) das Entstehen von innovativen Ideen ermöglicht.

Die Umkehrtechnik beruht auf einer weit verbreiteten menschlichen Schwäche: Oft fällt es uns leichter Vorschläge zu kritisieren oder Gründe zu finden, warum etwas nicht gut ist oder nicht funktionieren kann. Diesen Umstand können Sie mit der Umkehrtechnik ausnutzen und zum Prinzip erheben. Hierbei entwickeln Sie auf unterhaltsame und produktive Weise neue Ansätze – auch wenn die Situation festgefahren ist.

Ausgehend von einem zu lösenden Problem versuchen Sie im Team, dieses umzukehren und dafür Lösungen zu finden. Alle gefunden Lösungen kehren Sie dann wieder um und werten diese in einer Teamdiskussion aus. Hierbei prüfen Sie, inwiefern sich diese Ansätze zur Lösung der ursprünglichen Fragestellung nutzen lassen. Für einen kompletten Durchgang der Umkehrtechnik sollten Sie je nach Gruppenstärke und Komplexität der Aufgabenstellung zwischen 30 und 60 Minuten einplanen.

• Steuernde Moderation
  Die Umkehrungen können unerwartete und nützliche Einsichten in die Problemstellung liefern. Achten Sie aber darauf, dass diese nicht ins Leere laufen oder Selbstverständlichkeiten produzieren. Hierfür kann eine Moderation auf zurückhaltende Art und Weise in die Ideenproduktion eingreifen und die Teilnehmenden wieder an die ursprüngliche Aufgabe erinnern.
• Passung von Problem und Methode
  Oft ist es nicht leicht, Lösungsansätze für die ursprüngliche Aufgabe aus den Lösungen der umgekehrten Aufgabe abzuleiten. Die Methode ist daher für komplexe Probleme weniger geeignet.
• Einstieg
  Die Umkehrtechnik eignet sich zur Aufwärmung zum Beispiel im Rahmen eines Nutzerinnovationsworkshops, um eine gute Stimmung bei den Teilnehmenden zu erzeugen. Anschließend können Sie dann weitere Kreativtechniken einsetzen.

• Disselkamp, M. (2012): Innovationsmanagement - Instrumente und Methoden zur Umsetzung im Unternehmen. Wiesbaden: Springer Gabler, S. 116.
• Wanke, M.; Storm, M.; Liebsch, U. (2012): Innovationskompetenz in Unternehmen - Wie erfolgreiche Ideen entstehen und umgesetzt werden. Wiesbaden: Springer Gabler, S. 52f.
• Methodenbeschreibung der Technischen Universität Braunschweig