Mit einem Gruppendelphi können Sie den Wissensstand von Expert/innen zu einem Thema aufbereiten und auf diese Weise einen Überblick über Konsens und Dissens bei Expertenurteilen bekommen. Dies ermöglicht Ihnen eine Einschätzung für die Bewertung von Sachverhalten, Ereignissen oder Entwicklungstendenzen.

Das Gruppendelphi ist eine Variante des klassischen Delphi-Verfahrens, welches häufig in der Zukunftsforschung und Technologiebewertung zum Einsatz kommt. Eine Gruppe von Expert/innen beantwortet dabei ein und denselben Fragenkatalog mehrmals. In jeder neuen Runde sollen die Expert/innen die Antworten der Gruppe aus der vorherigen Befragung berücksichtigen. Dieses Vorgehen soll die Varianz der Bewertungen verringern und die Urteilssicherheit erhöhen.

Ein wesentlicher Nachteil der klassischen Delphi-Methode besteht darin, dass sie keine Begründungen für abweichende Urteile erfasst. Dadurch stehen Ihnen diese wichtigen Informationen nicht zur Verfügung. Mit dem Gruppendelphi nutzen Sie die erprobten Prinzipien der Delphi-Methode und können gleichzeitig ihre Nachteile vermeiden.

Das Gruppendelphi eignet sich besonders für die Diskussion von Themen und Entwicklungen, über deren Bewertung, Auswirkungen und Potenziale große Unsicherheiten bestehen. In solchen oftmals kontroversen Situationen wenden Sie diese Methode an, um Klarheit über den Vorrat an einheitlichen Einschätzungen sowie Transparenz über die unterschiedlichen Argumente zu erhalten, die abweichenden Urteilen zugrunde liegen. Mit dem Gruppendelphi nutzen Sie die Expertise von Expert/innen zum Beispiel zur Priorisierung von politischen Handlungsempfehlungen, für Einblicke in neue Erkenntnisse der wissenschaftlich-technischen Forschung oder zur Bewertung von Programm- und Projektergebnissen. Die Methode ist eher nicht geeignet für die Analyse von überwiegend von Werten und Interessen geprägten Debatten.

Bei einem Gruppendelphi laden Sie ausgewählte Expert/innen zu einem ein- bis zweitägigen Workshop ein. Diesen gestalten Sie als Wechsel von Gruppenarbeit und Plenumsdiskussionen. Zu Beginn des Workshops teilen Sie die Expert/innen in Kleingruppen von drei bis sechs Personen auf. Jede dieser Kleingruppen füllt den von Ihnen zuvor erarbeiteten standardisierten Fragebogen aus. Die Antworten jeder Kleingruppe sollten grundsätzlich im Konsens erfolgen. Allerdings sollten Sie auch die Möglichkeit von Minderheitsvoten vorsehen.

In der anschließenden Plenumsdiskussion fokussieren Sie dann auf die Abweichungen in den Antworten zwischen den Kleingruppen. Dazu bitten Sie die zuvor gewählten Vertreter/innen der Kleingruppen, ihre unterschiedlichen Standpunkte zu einer Frage zu erläutern. Dadurch legen Sie die Argumentationsmuster hinter den abweichenden Antworten zwischen den Gruppen offen. Wie sich die Expert/innen innerhalb der Kleingruppen auf eine gemeinsame Antwort einigen, ist dagegen nicht entscheidend.

In der zweiten Workshop-Runde wiederholen Sie die Folge von Kleingruppenarbeit und Diskussion im Plenum. Allerdings setzen Sie jetzt nur noch die Fragen auf die Agenda, zu denen es Uneinigkeit gibt. Dieses Vorgehen wiederholen Sie idealerweise so lange, bis keine Veränderungen im Meinungsbild mehr auftreten oder sich Abweichungen nicht mehr durch weitere Informationen und Argumente auflösen lassen. Am Ende eines Gruppendelphis haben Sie den Geltungsbereich des Konsenses abgesteckt und deutlich gemacht, zu welchen Sachverhalten ein stabiler Dissens besteht.

Folgende Arbeitsschritte fallen typischerweise bei einem Gruppendelphi an:

• Erstellung des Delphi-Fragebogens
• Erstellung der Agenda des Gruppendelphis
• Recherche, Auswahl und Einladung der Expert/innen
• Rekrutierung eines Moderators oder einer Moderatorin
• Durchführung des Workshops
• Transkription der Audiomitschnitte der Plenumsdiskussionen
• Auswertung von Fragebogen und Plenumsdiskussionen
• Sonstige organisatorische Vorbereitungen (Auswahl und Buchung von Tagungsort und Caterer, Auswahl der Getränke und Speisen, Ausdruck der Fragebögen, etc.)

Folgende Materialien und Geräte kommen bei der Durchführung eines Gruppendelphis zum Einsatz:

• Ausgedruckte Fragebögen
• Laptop und Beamer für Erfassung, Auswertung und Präsentation der Ergebnisse der Kleingruppenarbeit
• Audiorecorder zum Mitschnitt der Plenumsdiskussionen

Die Durchführung eines Gruppendelphis erfordert methodische Kompetenzen hinsichtlich der Fragebogenentwicklung und der Moderation von Gruppengesprächen. Weiterhin setzt diese Methode sehr gute Kenntnisse über die zur Debatte stehenden Sachverhalte und die im Themengebiet ausgewiesenen Expert/innen voraus. Dieses Wissen ist notwendig für die Gestaltung des Delphi-Fragebogens, die Auswahl der Workshop-Teilnehmer/innen und eine kompetente Moderation der Plenumsdiskussionen (die Kleingruppen werden nicht moderiert).

Pausenplanung: Der Rhythmus von Kleingruppenarbeit und moderierten Plenumsdiskussionen ist zentral für Gruppendelphi-Workshops. Organisatorisch setzt dieser Ablauf die Einplanung von Pausen zwischen den einzelnen Workshop-Blöcken voraus.

Elektronischer Fragebogen: In den Pausen zwischen Kleingruppenarbeit und nachfolgendem Plenum werten Sie die Fragebögen mit Blick auf Konsens und Dissens aus. Um dies rasch bewerkstelligen zu können, sollten Sie den Fragebogen auch elektronisch verfügbar haben (z.B. als Excel-Datei). So können Sie die Antworten der Expert/innen vollständig erfassen und dem Plenum via Beamer präsentieren.

Aktualisierung des Fragebogens: Die Pausen zwischen Plenum und nächster Kleingruppenarbeit nutzen Sie, um den Fragebogen an die Ergebnisse des Plenums anzupassen (Streichung von Fragen, zu denen Konsens bestand; Einarbeitung von Vorschlägen zur Umformulierung einzelner Fragen). Die Änderungen fügen Sie handschriftlich in die zu diesem Zweck bereitgehaltenen Ausdrucke der Fragebögen ein.

Im Projekt InnoSmart wurde im September 2014 ein Gruppendelphi zu den gesellschaftlichen Aspekten von Smart Grids durchgeführt. Ein Smart Grid ist ein intelligentes Stromnetz. Seine Bestandteile wie Stromerzeuger, -verteiler, -speicher und elektrische Verbraucher sind digital vernetzt. Sie überwachen sich gegenseitig und optimieren das Netz auf diese Weise automatisch.

Die Entwicklung von Smart Grids und ihre Integration in größere Energiesysteme standen zu diesem Zeitpunkt erst am Anfang.  Mithilfe der eingeladenen Expert/innen wollte InnoSmart erforschen, welche gesellschaftlichen Aspekte dabei besonders relevant sind. Ziel des Gruppendelphis war es, einen entsprechenden Überblick zu erarbeiten. Detaildiskussionen zu einzelnen Aspekten waren dagegen nicht vorgesehen.

Entscheidend für eine erkenntnisreiche Diskussion war es, Teilnehmer/innen zu gewinnen, die durch Forschungsprojekte, Veröffentlichungen oder Vorträge als ausgewiesene Smart-Grid-Expert/innen bekannt waren. Wichtig war es zudem, Wissenschaftler/innen verschiedener Disziplinen einzuladen, um das Thema aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchten zu können. Der Teilnehmerkreis setzte sich schließlich aus 15 Expert/innen mit sozial- und wirtschaftswissenschaftlichem sowie technischem Hintergrund zusammen.

Der Delphi-Fragebogen umfasste sechs Oberfragen, die jeweils durch eine Reihe von Unterfragen spezifiziert wurden. Diese bestanden überwiegend aus zugespitzten Aussagen („Statements“), die die Expert/innen auf einer achtstufigen Skala (von 1 „trifft überhaupt nicht zu“ bis 8 „trifft voll zu“) beantworten sollten. Das folgende Beispiel einer Oberfrage mit einem dazugehörenden Statement illustriert die angewendete Frageweise:

• Oberfrage: „Welche Vor- und Nachteile haben Verbraucher im Smart Grid, wer ist Gewinner oder Verlierer, welche Faktoren beeinflussen die Akzeptanz von Smart Grid-Lösungen? Zu diesen und anderen verbraucherbezogenen Implikationen des Smart Grid haben wir eine Reihe von Aussagen zusammengestellt. Bitte bewerten Sie die folgenden Aussagen.“
• Statement: „Durch Energieeinsparungen und sinkende Energiekosten werden die Verbraucher erheblich von Smart Grid-basierten Anwendungen profitieren.“

Das Gruppendelphi fand als eintägiger Workshop von 10:00 bis 17:00 Uhr statt. In diesem Zeitraum ließen sich zwei Runden aus Kleingruppenarbeit und Plenumsdiskussionen durchführen. Der Workshop begann mit einem Vortrag des InnoSmart-Teams. Darin vermittelte es Hintergründe zu den Inhalten des Gruppendelphis und stellte den Fragenbogen sowie die Tagesordnung vor.

Für die erste Kleingruppenarbeit teilte das InnoSmart-Team die 15 Expert/innen in drei Vierer- und eine Dreier-Gruppe auf. Die Gruppen hatten 90 Minuten Zeit, um den Fragebogen zu beantworten. Für die anschließende Plenumsdiskussion waren 60 Minuten reserviert. Weil das Team den Fragebogen um die Fragen gekürzt hatte, zu denen Konsens bestand, gab es den Kleingruppen in der zweiten Runde nur noch 60 Minuten Zeit. Die zweite Plenumsdiskussion konnte es aus demselben Grund auf 45 Minuten begrenzen.

Pausen fanden jeweils nach der Kleingruppenarbeit statt, um den Expert/innen die Gelegenheit für Erfrischungen und Austausch zu geben. In diesen Pausen bereiteten die InnoSmart- Forscher/innen  auch die Ergebnisse der Kleingruppen für die anschließenden Plenumsdiskussionen vor. Die Moderation des Plenums übernahm ein Mitarbeiter des Projekts.

Die Ergebnisse des Gruppendelphis fasste das Forscherteam in einem Bericht zusammen, den es den Expert/innen mit der Bitte um Prüfung übermittelte.

Cuhls, K.; Blind, K. (1999): Die Delphi-Methode als Instrument der Technikfolgenabschätzung. In: Bröchler, S.; Simonis, G; Sundermann, K. (Hrsg.): Handbuch Technikfolgenabschätzung. Berlin: Edition Sigma, S. 545-550.

Häder, M. (2002): Delphi-Befragungen. Ein Arbeitsbuch. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.

Niederberger, M. (2015): Das Gruppendelphi. In: Niederberger, M.; Wassermann, S. (Hrsg.): Methoden der Experten- und Stakeholdereinbindung in der sozialwissenschaftlichen Forschung. Wiesbaden: Springer VS, S. 117-137.

Niederberger, M.; Wassermann, S. (o.J.): Praxistipp Gruppendelphi. Albershausen: Compare Consulting (http://compare-consulting.de/wcms/ftp//c/compare-consulting.de/uploads/cc-praxistipp-gruppendelphi.pdf).

Schulz, M.; Renn, O. (2009): Gruppendelphi. Konzept und Fragebogenkonstruktion. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften (http://ir.nmu.org.ua/bitstream/handle/123456789/134611/926df32bda347df31175835de8cdef5e.pdf?sequence=1).

DOWNLOADS

Fragebogen des InnoSmart-Gruppendelphis „Gesellschaftliche Aspekte des Smart Grid“

Ergebnisbericht des InnoSmart-Gruppendelphis „Gesellschaftliche Aspekte des Smart Grid“

TEMPLATES

Hier finden Sie Templates zur Durchführung der Methode. Bitte ersetzen Sie die rot markierten Stellen durch eigene Angaben.

Fragebogen Gruppendelphi

Auswertungsbogen Gruppendelphi

Bei einem Stakeholder-Workshop bringen Sie Personen zu einem Diskussionsprozess zusammen, die von Ihrem Thema betroffen sind. Mit dieser Methode können Sie deren Wissensstand erfassen, aktuelle Situationen oder zukünftige Entwicklungen analysieren oder Handlungsempfehlungen erarbeiten. Je nach Zielsetzung wenden Sie unterschiedliche Diskussions- und Kreativitätstechniken an.

Stakeholder sind Personen oder Organisationen, die von politischen Entscheidungen, der Tätigkeit von Unternehmen oder wissenschaftlich-technischen Projekten betroffen sind. Sie versuchen, auf diese Prozesse Einfluss zu nehmen. Stakeholder sind aber auch Träger/innen von Expertenwissen, da sie mit den Details ihres Handlungsbereichs am besten vertraut sind. Durch einen Stakeholder-Workshop können Sie Zugang zu diesem Wissen erhalten.

Anders als Expert/innen sind Stakeholder jedoch nicht neutral. Ihre Expertise hängt unmittelbar mit konkreten Interessen im jeweiligen Themenfeld zusammen. Dadurch können Sie über die Wissenserhebung im engeren Sinn hinaus einen Stakeholder-Workshop auch für politische Einblicke nutzen. So erfahren Sie beispielsweise wie Stakeholder den Stand und die Perspektiven ihres eigenen Handlungsfeldes bewerten und welche Maßnahmen sie für dessen Weiterentwicklung empfehlen.

Ein Stakeholder-Workshop ist ein geeignetes Instrument, wenn Sie Interesse an aktuellen, praxisnahen Kenntnissen zu einem Handlungsfeld haben. Dies kann zum Beispiel bei der Vorbereitung einer politischen Maßnahme oder einer bürgerschaftlichen Initiative sein. In dieser Situation ist die Einbindung von Stakeholdern besonders attraktiv, denn diese sind aufgrund ihres Aufgaben- und Tätigkeitsprofils mit Stand, Herausforderungen und Zukunftsperspektiven des entsprechenden Handlungsfelds bestens vertraut.

Da Stakeholder immer auch ihr Eigeninteresse in die Diskussion einbringen, erschließen Sie sich durch einen Stakeholder-Workshop eine Mischung aus Sachwissen und politisch-strategischen Einblicken in Bewertungen, Ziele oder Konfliktlinien. Solche Einblicke liefern Ihnen wertvolle Informationen für die Analyse von Erfolgsaussichten und Hindernissen Ihres Vorhabens.

Bei der Durchführung eines Stakeholder-Workshops haben Sie großen Gestaltungsspielraum. Bevor Sie festlegen, wie Sie Ihren Stakeholder-Workshop gestalten, sollten Sie jedoch zunächst klären, welche Ziele Sie erreichen und welche Stakeholder Sie dafür einbinden wollen. Auf dieser Grundlage erarbeiten Sie ein an Ihre Bedürfnisse angepasstes Workshop-Design. Hierfür steht Ihnen ein breites Spektrum an Moderations- und Kreativtechniken zur Verfügung, die Sie je nach Bedarf einsetzen und kombinieren können.

Einen festgelegten Ablauf für einen Stakeholder-Workshop gibt es nicht. In der Praxis stehen häufig zunächst Vorträge im Mittelpunkt. Anschließend bearbeiten die Teilnehmer/innen Fragestellungen interaktiv. Durch die Präsentationen können Sie den Teilnehmer/innen zum Beispiel Hintergrund, Ziele und Organisation des Workshops erläutern oder inhaltliche Aspekte des Themas vertiefen. Für die interaktive Workshop-Phase können Sie das übergreifende Thema auf einzelne Teilfragen herunterbrechen und so vielseitige Kleingruppendiskussionen initiieren.

Weitgehend frei sind Sie auch bei der Frage, wie lange ein Stakeholder-Workshop dauern und wie viele Veranstaltungen es geben soll. Ein Stakeholder-Workshop kann als ein- oder zweitägiges, einmaliges Ereignis stattfinden. Möglich ist aber auch die parallele oder sukzessive Durchführung mehrerer Workshops. So können Sie beispielsweise die Perspektiven verschiedener Stakeholder vergleichen oder erfassen, wie diese einen Sachverhalt zu unterschiedlichen Zeitpunkten bewerten.

Folgende Arbeitsschritte fallen typischerweise bei einem Stakeholder-Workshop an:

• Analyse der Stakeholder-Landschaft
• Erstellung der Workshop-Agenda
• Auswahl und Einladung von Stakeholdern
• Rekrutierung eines/r Moderators/in
• Festlegung der anzuwendenden Moderations- und Kreativtechniken
• Durchführung des Workshops
• Ergebnisdokumentation (z.B Fotoprotokoll von Gruppenarbeitsresultaten)
• sonstige organisatorische Vorbereitungen (Auswahl und Buchung von Tagungsort und Caterer, Auswahl der Getränke und Speisen, etc.)

Folgende Materialien und Geräte kommen bei der Durchführung eines Stakeholder-Workshops zum Einsatz:

• Laptop, Beamer, Fotoapparat
• Hand-outs für Gruppenarbeit (z.B. Tischvorlagen mit Diskussionsthemen)
• Moderationsmaterialien

Für die Durchführung eines Stakeholder-Workshops benötigen Sie ein hohes Maß an Wissen über das vorgesehene Thema. Außerdem brauchen Sie eingehende Kenntnisse über die Stakeholder, die für das Thema maßgeblich sind. Diese doppelte Expertise ist Voraussetzung, damit Ihr Workshop an den aktuellen Stand der Debatte anschließt und durch die Einbindung aller relevanten Stakeholder ein hohes politisches Gewicht erhält. Von Vorteil sind daneben Erfahrungen mit der Gestaltung von Workshops sowie der Anwendung von Moderations- und Kreativtechniken im Kontext heterogener, potentiell konfliktträchtiger Akteurskonstellationen.

Entscheidend für die Qualität Ihres Stakeholder-Workshops ist die Zusammensetzung des Teilnehmerkreises. Hierbei sollten Sie die folgenden Aspekte besonders berücksichtigen:

Stakeholder-Identifikation: Mit diesem Schritt schaffen Sie die Basis für Ihren Stakeholder-Workshop. Wichtig ist hier, zunächst sämtliche Akteure des Themenfeldes in den Blick zu nehmen, ohne diese bereits mit Kriterien wie Relevanz oder voraussichtliche Mitwirkungsbereitschaft zu bewerten. Der Blick auf die gesamte Bandbreite der Stakeholder-Landschaft hilft Ihnen sicherzustellen, dass Sie keine wichtigen Akteure übersehen. Ein übergreifendes Kategorienraster ist dabei ein einfaches Hilfsmittel zur Einordnung der Stakeholder. Geeignete Kategorien sind zum Beispiel Rolle (Verwaltung, Verband, Unternehmen, NGO, usw.) oder Zugehörigkeit zum öffentlichen oder privaten Sektor.

Stakeholder-Priorisierung: Hier bringen Sie die in der Kandidatenliste aufgeführten Stakeholder in eine Rangfolge entsprechend ihrer Bedeutung für den Workshop zu bringen. Auf diese Weise legen Sie fest, welche Stakeholder Sie für den Workshop auf jeden Fall, optional oder gar nicht gewinnen wollen. Diese Differenzierung nehmen Sie vor, indem Sie die Stakeholder beispielsweise nach ihrem Einfluss im Themenfeld und der Relevanz ihrer inhaltlichen Positionen für die Diskussionen auf dem Workshop beurteilen.

Stakeholder-Analyse: Durch eine Stakeholder-Analyse gewinnen Sie im Vorfeld des Workshops ein vertieftes Verständnis der Motive, Interessen, Expertise oder Mitwirkungsbereitschaft der von Ihnen ausgewählten Stakeholder. Eine Stakeholder-Analyse sollten Sie vor allem für einen Überblick über bestehende Beziehungen zwischen den Stakeholdern und sich daraus ergebende Konfliktpotenziale nutzen.

Im Projekt InnoSmart wurde im Dezember 2015 ein Stakeholder-Workshop zum Thema „Digitalisierte Energiezukunft: Gesellschaftliche Herausforderungen und Gestaltungsaufgaben eines Smart Grid“ veranstaltet. Ein Smart Grid ist ein intelligentes Stromnetz. Seine Bestandteile wie Stromerzeuger, -verteiler, -speicher und elektrische Verbraucher sind digital vernetzt. Sie überwachen sich gegenseitig und optimieren das Netz auf diese Weise automatisch. Die Entwicklung von Smart Grids und ihre Integration in größere Energiesysteme standen zu diesem Zeitpunkt erst am Anfang. 

Ausgangspunkt des Stakeholder-Workshops war die Erkenntnis, dass die Digitalisierung des Energiesystems die bestehende Energieinfrastruktur revolutionieren wird. Eine intelligente Vernetzung von Bereitstellung, Infrastruktur und Verbrauchseinheiten wird zu einer völlig neuen, computerisierten Energiewelt führen. Für die Gesellschaft allgemein und besonders für Verbraucher/innen hat dies erhebliche Folgen.

Ziel des Stakeholder-Workshops war es deshalb, die Herausforderungen und Gestaltungsaufgaben für ein gesellschaftlich Erfolg versprechendes Smart Grid zu identifizieren. Welche Faktoren über Gelingen und Scheitern eines solchen Smart Grids entscheiden, sollte der Workshop ebenfalls aufdecken.

Das InnoSmart-Team hatte im Projektverlauf umfassende Kenntnisse über die im Bereich Smart Grids relevanten Akteure gewonnen. Die Auswahl der Stakeholder für den Workshop erfolgte auf dieser Grundlage. Es sollten Personen aus den Sektoren Politik, Verbände, Zivilgesellschaft und Forschung teilnehmen, die durch Studien, Positionspapiere oder Stellungnahmen maßgeblichen Einfluss auf die Smart-Grid-Debatte genommen hatten. Insgesamt nahmen 17 Stakeholder aus diesen vier Sektoren am Workshop teil.

Der Stakeholder-Workshop war als eintägige Veranstaltung konzipiert und fand von 9:00 bis 15:15 Uhr statt. Der erste Teil des Workshops bestand aus vier Vorträgen, die sich dem Thema der digitalisierten Energiezukunft aus unterschiedlichen Blickwinkeln annäherten. Für jeden Vortrag standen 20 bis 25 Minuten zur Verfügung, wobei jeweils zwei Vorträge direkt hintereinander gehalten und dann gemeinsam diskutiert wurden.

Der zweite Teil des Workshops bestand aus einer Gruppendiskussion. Dazu verteilte das Workshop-Team die Stakeholder auf eine Fünfer- und zwei Sechser-Gruppen. Jede Gruppe bekam die drei gleichen Fragen zu Herausforderungen, Aufgaben und Erfolgsfaktoren eines Smart Grids aus gesellschaftlicher Perspektive. Für die Beantwortung der Fragen hatten die Stakeholder eine Stunde Zeit. Für Gesprächsführung und Ergebnissicherung waren die Gruppen selbst verantwortlich. Um ihnen dies zu erleichtern, legte das Workshop-Team die Fragen gut sichtbar auf die Gruppentische und stellte vorstrukturierte Flipcharts zum Festhalten der Gesprächsinhalte auf. Die Charts nutzten die Gruppensprecher/innen dazu, die Vorstellung der Ergebnisse der Gruppenarbeit im Plenum zu illustrieren. Die Veranstaltung endete mit einer kurzen Gesamtdiskussion der Workshop-Resultate.

Nach dem Workshop schickte das InnoSmart-Team den Teilnehmer/innen eine Dokumentation der  Ergebnisse zu, sie bestand aus den PDF-Versionen der Vorträge sowie einer Excel-Datei, in die die Ergebnisse der Gruppenarbeit überführt worden waren.

BiodivERsA (2014): Practical method note 2: Organising stakeholder workshops. Paris (http://www.biodiversa.org/710/download).

Durham, E.; Baker, H.; Smith, M.; Moore, E.; Morgan, V. (2014): The BiodivERsA Stakeholder Engagement Handbook. Paris (http://www.biodiversa.org/705/download).

FAO [Food and Agriculture Organization of the United Nations] (2011): Stakeholder Workshops. Rome (http://www.fao.org/fishery/eaf-net/eaftool/eaf_tool_3).

Infanger, E. (2013): Gesunde Lebensmittelwahl – ein Kinderspiel? Zusammenfassung der Stakeholder-Workshops vom September 2012. Bern: Schweizerische Gesellschaft für Ernährung (http://www.sge-ssn.ch/media/bericht_workshops_sge_def_25.3.13.pdf).

Niederberger, M.; Wassermann, S. (o.J.): Praxistipp Stakeholder und / oder Experten Workshop. Albershausen: Compare Consulting (http://compare-consulting.de/wcms/ftp//c/compare-consulting.de/uploads/cc-praxistipp-stakeholder-workshop.pdf).

DOWNLOADS

Programm und Gruppenarbeitskonzept des InnoSmart-Stakeholder-Workshops „Digitalisierte Energiezukunft: Gesellschaftliche Herausforderungen und Gestaltungsaufgaben eines Smart Grid“

Zusammenfassung der Gruppendiskussion des InnoSmart-Stakeholder-Workshops „Digitalisierte Energiezukunft: Gesellschaftliche Herausforderungen und Gestaltungsaufgaben eines Smart Grid“

TEMPLATE

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Zusammenfassung Gruppendiskussion

Mit der Konsensuskonferenz geben Sie der nicht organisierten Laienöffentlichkeit eine Stimme in gesellschaftlichen Kontroversen über wissenschaftlich-technische Innovationen sowie soziale und ökonomische Entwicklungen. Als Ergebnis erhalten Sie einen Bericht mit den Bewertungen und Handlungsempfehlungen der am Verfahren beteiligten Bürger/innen.

Die Ursprünge der Konsensuskonferenz liegen im Bereich der Analyse und Bewertung der sozialen Folgen neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse und technologischer Anwendungen. Der Dänische Rat für Technikfolgenabschätzung entwickelte die Methode Mitte der 1980er Jahre als zivilgesellschaftliches Partizipationsverfahren. Sie ist unter anderem in den Bereichen Biotechnologie, Endlagerung radioaktiver Abfälle oder Gendiagnostik eingesetzt worden.

Die Konsensuskonferenz ist eine Methode der Bürgerbeteiligung bei gesellschaftlich umstrittenen Themen. Sie wenden diese Methode an, wenn Sie an den Einschätzungen von Laien zu neuen wissenschaftlich-technologischen Entwicklungen sowie sozialen und wirtschaftlichen Problemstellungen interessiert sind. Die Konsensuskonferenz ermöglicht es Ihnen, Bürger/innen in hochspezialisierte, wissensintensive Debatten einzubeziehen und so den Expertendiskurs für die Perspektiven der Zivilgesellschaft zu öffnen.

Für die Durchführung einer Konsensuskonferenz bilden Sie einen Kreis von 10 bis 30 Bürger/innen, die weder beruflich noch aufgrund persönlicher Betroffenheit einen unmittelbaren Bezug zu Ihrem Thema haben. Dieses sogenannte Laienpanel sollte hinsichtlich Geschlecht, Alter, Bildungsstand und Beruf die gesamtgesellschaftliche Sozialstruktur widerspiegeln. Die Auswahl der Bürger/innen können Sie durch Zufallsziehungen in kommunalen Einwohnermelderegistern vornehmen. Ein weiterer Rekrutierungsweg ist die Veröffentlichung von Anzeigen in Print- und Online-Medien.

Der idealtypische Verlauf einer Konsensuskonferenz umfasst die folgenden drei Arbeitsphasen: In der ersten Phase machen Sie die Teilnehmer/innen intensiv mit der zur Debatte stehenden Problemlage vertraut. Diese Aufgabe übertragen Sie einem/r Moderator/in und ausgewiesenen Expert/innen. Ergänzend hierzu statten Sie die Teilnehmer/innen mit detaillierten Hintergrundmaterialien aus.

Mithilfe dieser Informationen legt das Laienpanel in der zweiten Arbeitsphase Fragen fest, die Sie einem Gremium von Sachverständigen zur schriftlichen Beantwortung vorlegen. Die Zusammenstellung des Gremiums nehmen die Teilnehmer/innen selbst vor. Dabei können Sie diese zum Beispiel durch eine Liste mit geeigneten Personen unterstützen. Achten Sie darauf, dass die Personen auf der Liste die relevanten Positionen des Konferenzthemas repräsentieren.

Für die Durchführung der ersten beiden Arbeitsphasen sollten Sie zwei Wochenenden einplanen, an denen die Bürger/innen über den Sachverhalt informiert werden und die Expertenfragen festlegen. In der dritten Arbeitsphase führen Sie die eigentliche Konsensuskonferenz an drei oder vier aufeinanderfolgenden Tagen durch (im Folgenden wird ein dreitägiger Ablauf beschrieben).

• Am ersten Tag hören die Mitglieder des Laienpanels die Stellungnahmen des Gremiums der Sachverständigen zu dem Fragenkatalog, der den Expert/innen nach dem zweiten Wochenende vorgelegt wurde. Die Bürger/innen werten die Expertenantworten aus und formulieren Zusatzfragen.
• Am zweiten Tag beantworten die Sachverständigen zunächst die Zusatzfragen. Auf dieser Basis erstellen die Bürger/innen dann mit Unterstützung der Moderation ein sogenanntes Bürgergutachten oder auch Bürgervotum. Es enthält Bewertungen und Handlungsempfehlungen und nimmt Stellung zur erzielten Übereinstimmung sowie zu Minderheitsvoten.
• Der dritte Tag steht im Zeichen der Präsentation des Bürgergutachtens. Dazu machen Sie die Konferenz für die Öffentlichkeit zugänglich. Ein besonderes Augenmerk richten Sie dabei auf Entscheidungsträger/innen und Medienvertreter/innen.

Folgende Arbeitsschritte fallen typischerweise bei einer Konsensuskonferenz an:

• Auswahl und Rekrutierung von Bürger/innen, Sachverständigen und Moderator/innen
• Einladung der Bürger/innen und Sachverständigen zu Vorbereitungswochenenden und zur Konferenzphase
• Erstellung einer Liste mit Sachverständigen als Grundlage für die Auswahl durch das Laienpanel
• Einladung von Medienvertreter/innen und Entscheidungsträger/innen für den öffentlichen Teil der Konsensuskonferenz
• Zusammenstellung von Hintergrundmaterial für das Laienpanel
• Erstellung des Fragenkatalogs für die Sachverständigen durch das Laienpanel
• Erstellung und öffentliche Präsentation des Bürgergutachtens durch das Laienpanel
• Sonstige organisatorische Vorbereitungen (Auswahl und Buchung von Tagungsort und Caterer, Auswahl der Getränke und Speisen, etc.)

Folgende Materialien und Geräte kommen bei der Durchführung einer Konsensuskonferenz zum Einsatz:

• Diverse Dokumente für verschiedene Teilnehmergruppen (zum Beispiel Hintergrundmaterial für das Laienpanel, Fragenkatalog für die Sachverständigen, Hand-outs für Entscheidungsträger/innen und Medienvertreter/innen)
• Laptop, Beamer, Drucker, Fotoapparat, Tontechnik
• Moderationsmaterialien

Um eine Konsensuskonferenz erfolgreich durchführen zu können, müssen Sie mit dem zur Debatte stehenden Thema intensiv vertraut sein. Dies betrifft sowohl den inhaltlichen Überblick über die zentralen Studien, Fakten und Argumente als auch profunde Kenntnisse über die im Themengebiet maßgeblichen Organisationen, Expert/innen und Interessengruppen. Um ein Laienpanel zusammenzustellen, das den Bevölkerungsquerschnitt abbildet, sind statistische Kompetenzen hinsichtlich der Durchführung einer gewichteten Zufallsstichprobe erforderlich.

Eine Schlüsselrolle für das Gelingen oder Misslingen einer Konsensuskonferenz kommt schließlich der Qualifikation und Qualität der Moderation zu. Bei der Beauftragung eines/r Moderators/in sollten Sie auf folgendes Kompetenzprofil achten:

• Planung mehrstufiger Partizipationsverfahren,
• Durchführung von Expert/innen- und Bürger/innen-Dialogen,
• Unterstützung von Laiengruppen bei der Formulierung und Präsentation von Stellungnahmen,
• Leitung öffentlicher Veranstaltungen mit hochrangigen Entscheidungsträger/innen.

Angesichts der vielfältigen Herausforderungen an die Moderation einer Konsensuskonferenz empfiehlt es sich, für diese Aufgabe eine Teamlösung zu wählen.

Sachkenntnis als Grundlage: Eine Konsensuskonferenz soll nicht die Bedeutung von Expertenwissen zugunsten von Laienurteilen relativieren. Vielmehr bringen Sie mit dieser Methode zum Ausdruck, dass die Bewertung technischer, sozialer oder ökonomischer Entwicklungen nicht exklusiv in Expertenzirkeln, sondern auch im Bürgerdiskurs zu leisten ist. Grundlage für einen erfolgreichen Bürgerdiskurs ist dabei eine profunde Sachkenntnis.

„Neutrale“ Bürger/innen: Wählen Sie für das Laienpanel Bürger/innen aus, die nicht persönlich von dem zu verhandelnden Thema betroffen sind. Damit vermeiden Sie, dass Bürger/innen als Interessenvertreter/innen auftreten und von Anfang an auf eine bestimmte Position festgelegt sind. Der/die idealtypische Teilnehmer/in hat ein unparteiisches Interesse am Konferenzthema und entwickelt sich im Verlauf des Verfahrens zu einem/r wohlinformierten Bürger/in mit der Fähigkeit, begründete Urteile zu äußern.

Quasi-öffentliches Meinungsbild: Eine Konsensuskonferenz ist kein Instrument zur Erzeugung neuen Wissens. Indem Sie interessierten Bürger/innen eine Stimme geben, sollten Sie keine neue Daten oder Fakten zum Konferenzgegenstand erwarten. Stattdessen erhalten Sie ein quasi-öffentliches Meinungsbild, das zwar nicht statistisch repräsentativ, aber aufgrund der gesicherten Wissensgrundlage des Bürgergutachtens potentiell einflussreich ist.

KONSENSUSKONFERENZ "WIE SIEHT DIE ENERGIEVERSORGUNG DER ZUKUNFT IN DEUTSCHLAND AUS?"

Internet: http://www.wissenschaft-debattieren.de/konsensuskonferenz.html

Literaturhinweis: WiD [Wissenschaft im Dialogik]; Interdisziplinärer Forschungsschwerpunkt Risiko und Nachhaltige Technikentwicklung [ZIRN] (2010): Konsensuskonferenz Essen: Wie sieht die Energieversorgung der Zukunft in Deutschland aus? Bürgergutachten, 08. Februar 2010. Berlin/Stuttgart (http://www.wissenschaft-debattieren.de/fileadmin/redakteure/dokumente/Wissenschaft_debattieren/Konsensuskonferenz/Buergergutachten_2.pdf).

KONSENSUSKONFERENZ „UMWELTDISKURS: ULM WOHIN?"

Literaturhinweis: Köberle, S. (1998): Ulm wohin? Empfehlungen der Konsensuskonferenz. Bürgergutachten. Stuttgart: Akademie für Technikfolgenabschätzung in Baden-Württemberg (http://elib.uni-stuttgart.de/bitstream/11682/8627/1/bg_ulm.pdf).

KONSENSUSKONFERENZ "VERBRAUCHERKONFERENZ NANOTECHNOLOGIE"

Literaturhinweis: Zimmer, R; Hertel, R.; Böl, G.-F. (Hrsg.) (2008): BfR-Verbraucherkonferenz Nanotechnologie. Modellprojekt zur Erfassung der Risikowahrnehmung bei Verbrauchern. BfR-Wissenschaft 03/2008. Berlin: Bundesinstitut für Risikobewertung (http://www.bfr.bund.de/cm/350/bfr_verbraucherkonferenz_nanotechnologie.pdf).

SONSTIGE LITERATUR

Einsiedel, E. F.; Jelsoe, E.; Breck, T. (2001): Publics at the technology table: The consensus conference in Denmark, Canada, and Australia. Public Understanding of Science 10, pp. 83-98 (http://hunscan.2p.hu/uploads/2p_sites/hunscan_2p_hu_live/pages/files/biotech%20publics%20consensus%20conf%20Denmark.pdf).

Hennen, L.; Petermann, T.; Scherz, C. (2004): Partizipative Verfahren der Technikfolgen-Abschätzung und parlamentarische Politikberatung. Neue Formen der Kommunikation zwischen Wissenschaft, Politik und Öffentlichkeit. TAB-Arbeitsbricht Nr. 96. Berlin: Büro für Technikfolgen-Abschätzung beim Deutschen Bundestag (https://www.tab-beim-bundestag.de/de/pdf/publikationen/berichte/TAB-Arbeitsbericht-ab096.pdf).

Joss, S. (2000): Die Konsensuskonferenz in Theorie und Anwendung. Stuttgart: Akademie für Technikfolgenabschätzung in Baden-Württemberg.

Sellnow, R. (2002): Erste deutsche "Konsensus-Konferenz" zum Thema: "Streitfall Gendiagnostik". In: Stiftung Mitarbeit (Hrsg.): Rundbrief Bürgerbeteiligung I/2002, S. 10-18.

Zimmer, R. (2001): Begleitende Evaluation der Bürgerkonferenz „Streitfall Gendiagnostik“. Karlsruhe: Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung (http://www.isi.fraunhofer.de/isi-wAssets/docs/t/de/publikationen/buergerkonf.pdf).

Die Weltcafé-Methode ist eine Großgruppenmethode mit fokussierten Diskussionen in wechselnden Kleingruppen. Sie zielt darauf in lockerer Kaffeehausatmosphäre einen intensiven Dialog zu führen.

Die Methode wurde 1995 von Juanita Brown und David Isaacs, zwei US-amerikanischen Unternehmensberater/innen, entwickelt. Zentrale Merkmale der Methode sind die Gleichzeitigkeit von vielen Diskussionsgruppen in einem großen Raum, der wiederholte Wechsel der Gruppenzusammensetzung und die Visualisierung von Diskussionsverläufen und -ergebnissen.

Beim Weltcafé teilt sich eine große Gruppe in kleine Gruppen von etwa 4 bis 6 Personen auf. Diese Kleingruppen diskutieren an Tischen eine vorgegebene Frage. Entweder richten Sie den Raum von vornherein nur mit Tischgruppen ein oder haben zusätzlich einen Bereich mit Stuhlreihen für plenare Teile und fordern die Teilnehmenden mit Beginn der Diskussion auf, sich auf die Tische zu verteilen. Die Verteilung auf die Tischgruppen überlassen Sie dabei in der Regel dem Zufall. Sie können aber auch – beispielsweise wenn verschiedene Stakeholdergruppen vertreten sind, die Sie auf jeden Fall gemischt haben wollen – mit farbigen Namensschildern arbeiten und dazu auffordern, dass an jedem Tisch alle Farben vertreten sein sollen. Nach einer festgelegten Zeit wechseln die Teilnehmenden an andere Tische und bauen dort in neuer Gruppenzusammensetzung auf den vorherigen Ergebnissen auf. Dabei kann entweder die gleiche oder eine neue Frage zur Diskussion stehen. Um Kontinuität zu erreichen, wird jeder Tisch von einem/r Gastgeber/in betreut, der/die die neue Gruppe über die bisherigen Ergebnisse informiert. Die Wechsel bieten Gelegenheit, alle Beteiligten in einen vielfältigen Dialog einzubinden und von anderen eingebrachte Ideen kreativ weiter zu entwickeln.

Mit einem Weltcafé können Sie unterschiedliche Sichtweisen auf ein Thema erfassen und das Wissen verschiedener Akteure verknüpfen. Die Methode eignet sich besonders dafür, Ideen und Handlungsoptionen zu entwickeln. Sie ermöglicht einen intensiven Austausch und hilft, Akteure zu vernetzen. Die Methode kommt oft in der Organisationsentwicklung zum Einsatz, eignet sich aber auch hervorragend, um bei komplexen Themen – wie beispielsweise die Energiewende – eine Vielfalt von Akteuren zusammenzubringen und zwischen verschiedenen Perspektiven zu vermitteln. In Innovationsprozessen können Sie ein Weltcafé nutzen, um Ideen zu entwickeln oder um neuartige Entwicklungen und Strategien zu reflektieren und zu bewerten.

Ein Weltcafé beginnt mit einer plenaren Einführung für die Großgruppe. Hierbei sollten Sie sowohl die Aufgabenstellung als auch die Methode erläutern. Wichtig ist es hierbei, auf bestimmte Diskussionsregeln, die sogenannte Weltcafé-Etikette, einzugehen:

• Bringen Sie Ihre Gedanken und Erfahrungen ein.
• Hören Sie auf die anderen und suchen Sie nach gemeinsamen Erkenntnissen.
• Konzentrieren Sie Ihre Aufmerksamkeit auf neue Erkenntnisse.
• Halten Sie den Gesprächsverlauf fest (Stichpunkte, Bilder etc.).
  Alle dürfen schreiben/malen.
• Greifen Sie auf Erkenntnisse aus den früheren Diskussionen zurück.
• Bestimmen Sie eine Person, die als Gastgeber/in am Tisch bleibt und die Ergebnisse präsentiert.

Zudem können Sie zu Beginn oder zwischen den Weltcafé-Runden Vorträge oder andere Inputs einbauen. Nach der Einführung stellen Sie die Frage für die erste Caférunde vor und die Teilnehmenden diskutieren selbständig an ihren Tischen. Die Gastgeber/innen werden in der Regel von der ersten Tischgruppe bestimmt. Sie können sie aber auch vorab auswählen und auf ihre Rolle vorbereiten. Wichtig ist, dass die Kleingruppen den Diskussionsverlauf und ihre Ergebnisse visualisieren. Hierzu verwenden Sie Papiertischdecken, die Sie am Ende der Veranstaltung aufhängen können. Alternativ können Sie Flipchart-Blätter oder Packpapierbögen an Pinnwänden benutzen.

Für eine Diskussionsrunde sollten Sie etwa 20 bis 40 Minuten einplanen. Ändern Sie die Frage für die nächste Runde nicht, reichen meistens 20 Minuten. Wenn Sie eine neue Frage stellen, sollten Sie dagegen eher 30 Minuten vorgeben. Nach Ablauf der ersten Diskussionsrunde fordert die Moderation die Teilnehmenden auf, die Tische zu wechseln und erläutert gegebenenfalls die neue Fragestellung. Zur Einführung in die folgende Runde berichten die Gastgeber/innen an ihren jeweiligen Tischen von den Ergebnissen der vorherigen Diskussion. Anschließend diskutiert die Tischrunde die (neue) Frage. Dies können Sie beliebig fortsetzen. Häufig erfolgen drei Diskussionsrunden nacheinander. Abwandlungen der Methode sind möglich, indem zum Beispiel die Ergebnisse der Tische zwischendurch im Plenum diskutiert werden, bevor es in eine neue Runde an den Tischen geht.

Am Ende eines Weltcafés erfolgt die Zusammenführung der Ergebnisse. Dafür stellen die Gastgeber/innen mit Hilfe der an den Tischen erfolgten Visualisierung die zentralen Ergebnisse vor. Hierbei sollten Sie sie ermuntern, auf besonders interessante, überraschende oder kontroverse Ergebnisse einzugehen. In der anschließenden zusammenführenden Diskussion sollten Sie vor allem gemeinsame Sichtweisen, aber auch Kontroversen festhalten.

Für die Zusammenführung der Ergebnisse ist oft ein so genanntes Graphic Recording hilfreich. Dabei handelt es sich um die Visualisierung von Diskussionsinhalten durch eine/n professionelle/n Illustrator/in. Dies erleichtert es, die Fülle von Diskussionsinhalten zu strukturieren.

Folgende Arbeitsschritte fallen typischerweise bei einem Weltcafé an:

• Erstellung eines Moderationsplans mit Diskussionsfragen
• Rekrutierung eine/r Moderator/in und gegebenenfalls eines/r Illustrator/in
• Identifikation und Einladung von Teilnehmenden
• Organisatorische Vorbereitungen (Auswahl und Buchung von Tagungsort und Caterer, Auswahl der Getränke und Speisen etc.)
• Durchführung des Weltcafés
• Dokumentation

Folgende Materialien und Geräte kommen bei der Durchführung eines Weltcafés zum Einsatz:

• Papiertischdecken zum Beschreiben, alternativ Packpapier oder Flipchartblätter
• Moderationsmaterialien (Flipchartblätter, Stifte, Moderationskarten, Moderationswände)
• Laptop, Beamer, Fotoapparat, Tontechnik

Eine wichtige Rolle kommt der Gesamtmoderation zu. Sie muss durch eine gute Einführung die Teilnehmenden motivieren, diese mit den Prinzipien des Weltcafés vertraut machen und während der Diskussionsrunden gegebenenfalls Anregungen geben, falls die Gespräche an den Tischen stocken. Außerdem muss die Moderation die Teilnehmenden an den Tischen daran erinnern, ihre Diskussion zu visualisieren oder zu protokollieren, und die Zeit im Blick zu behalten. Die Hauptaufgabe der Moderation liegt darin, die Teilnehmenden auf ihrem Weg zu selbstorganisiert erarbeiteten Ergebnissen zu begleiten.

Frageformulierung: Formulieren Sie die Fragen so, dass diese klar und fokussiert sind, aber gleichzeitig genug Raum für Diskussionen lassen. Achten Sie darauf, dass die Fragen für die Teilnehmenden relevant sind und weniger auf Bewerten, sondern mehr auf Entdecken und Vertiefen zielen. Gegebenenfalls können Sie die Fragen vorab bei ausgewählten Schlüsselpersonen testen, um zu sehen, ob die Fragen die Gedanken anregen.

Durchmischung der Gruppe: Achten Sie darauf, dass beim Wechsel von einem Tisch zum anderen tatsächlich neue Gruppen entstehen. Greifen Sie gegebenenfalls ein und trennen Sie Personen, die gemeinsam von Tisch zu Tisch wechseln.

Raumgröße: Der Raum sollte groß genug sein, um so viel Abstand zwischen den Tischen zu haben, dass die Teilnehmenden nicht zu sehr durch die Diskussionen an den anderen Tischen abgelenkt werden. Hierfür sollten Sie als Orientierung mit mindestens 4m² pro Person rechnen. Wird im Raum noch ein Buffet aufgebaut, benötigt dies zusätzlich Platz. Quadratische Räume sind am besten geeignet.

Kaffeehausatmosphäre: Mit der Weltcafé-Methode wollen Sie an die Atmosphäre von informellen Gesprächen am Cafétisch anschließen. Wichtig hierfür sind ein angenehmer Ort und die Gestaltung der Tische. Stellen Sie die Tische locker angeordnet, schmücken Sie diese gegebenenfalls mit Tischdecken und/oder Blumenvasen. Ideal sind kleine runde Tische mit einem Durchmesser von 90 bis 110 cm. Zudem sollte es möglich sein, während der Diskussion Getränke sowie Kekse, Obst oder Snacks an den Tischen zu verzehren.

Das Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW) führte im Auftrag des Kompetenzzentrums Klimafolgen und Anpassung (KomPass) im Umweltbundesamt einen Stakeholderdialog zum Thema „Chancen und Risiken des Klimawandels in der Energiewirtschaft“ durch. Ziel der Veranstaltung war es, Fragen der Anpassung an den Klimawandel in der Energiewirtschaft zu diskutieren und daraus Handlungsempfehlungen für verschiedene Akteure abzuleiten. Zu diesem Zweck organisierte das IÖW ein Weltcafé.

Zur Vorbereitung des Dialogs führten die Forscher/innen zunächst eine Recherche durch, um herauszufinden, welche Teilbereiche der Energiewirtschaft besonders durch den Klimawandel betroffen sind. Anschließend setzten sie den inhaltlichen Fokus auf Elektrizitätserzeugung auf Basis von Windenergie und fossilen Energieträgern sowie auf Elektrizitätsverteilung. Hierzu erstellten die Forscher/innen ein Hintergrundpapier und recherchierten potenzielle Teilnehmende für das Weltcafé, die sie anschließend sowohl per E-Mail als auch telefonisch einluden.

Für den Dialogablauf wählte das IÖW eine Mischung aus Inputs und Diskussionen in drei Weltcaférunden. Jeweils im Anschluss an bis zu drei zehnminütigen Inputvorträgen folgten die Weltcaférunden. Hierfür wurden die 25 Teilnehmenden auf 5 Tische verteilt. Da der Raum groß genug war, wurden zusätzliche Stuhlreihen für die Vorträge und die plenare Abschlussdiskussion aufgestellt.

Für die einzelnen Diskussionsrunden im Weltcafé standen jeweils etwa 25 Minuten zur Verfügung. Im Laufe des Tages wurden aufeinander aufbauende Fragen diskutiert. Dabei waren die drei Weltcaférunden unterschiedlich gestaltet: In der ersten erfolgte nach 25 Minuten ein Wechsel in der Tischzusammensetzung und es wurde dieselbe Frage weiter diskutiert, in der zweiten wurde zum Wechsel der Tische eine zweite Frage gestellt und in der dritten Runde wurde nur eine Frage behandelt und die Tische nicht gewechselt.

Die Teilnehmenden erhielten vorbereitete Flipchart-Blätter, um ihre Diskussionsergebnisse zu visualisieren. Nach jeder Weltcaférunde erfolgte jeweils eine kurze plenare Sammlung der Ergebnisse (10 bis 15 Minuten), bei der für jeden Tisch eine Person zentrale Ergebnisse vorstellte. Am Ende der Veranstaltung wurden in einer zusammenführenden Plenumsdiskussion Handlungsempfehlungen festgehalten. Die Veranstaltung wurde in einem Ergebnispapier dokumentiert, das mit den Teilnehmenden abgestimmt wurde.

http://www.theworldcafe.com/

Brown, J. & David, I. (2007): Das World Café - Kreative Zukunftsgestaltung in Organisationen und Gesellschaft. Heidelberg: Carl-Auer.

Café to Go; Eine kurze Einführung, um Gespräche in Gang zu bringen... (http://www.theworldcafe.com/wp-content/uploads/2015/07/Germancafetogo.pdf)

Dunkelberg, E.; Hirschl, B.; Hoffmann, E. (2009): Ergebnis des Stakeholderdialogs zu Chancen und Risiken des Klimawandels – Energiewirtschaft. Berlin: IÖW [Institut für ökologische Wirtschaftsforschung] (https://www.umweltbundesamt.de/sites/default/files/medien/382/dokumente/07_ergebnispapier_stakeholderdialog_energiewirtschaft_0.pdf)

Werkzeugkasten Dialog und Beteiligung - Ein Leitfaden zur Öffentlichkeitsbeteiligung des Ministeriums für Wirtschaft, Energie, Industrie, Mittelstand und Handwerk des Landes NRW

Die Open-Space-Methode ist ein Beteiligungsformat, mit dem Sie in mittleren bis sehr großen Gruppen in wenigen Tagen handlungsorientierte Lösungen für ein komplexes Problem erarbeiten können. Innerhalb des von Ihnen vorgegebenen Themas sind die Teilnehmer/innen selbst für die Bestimmung der Diskussionsgegenstände und Ergebnisse verantwortlich. Am Ende einer Open Space-Konferenz wird häufig eine konkrete Handlungsplanung beschlossen.

Die Open Space-Methode wurde Mitte der 1980er Jahre von Harrison Owen im Nachgang einer Konferenz entwickelt, bei der die Teilnehmer/innen die Kaffeepausen als produktivste Programmpunkte der gesamten Veranstaltung bewerteten. Ausgehend von dieser Erfahrung entwickelte Owen die „Open Space Technology“ als Konferenzformat, das die Kreativitätspotentiale spontaner Interaktion mit den Vorteilen präziser Organisations- und Verlaufsstrukturen verbinden sollte.

Bei einer Open-Space-Konferenz gibt es die folgenden Akteure und Rollen: Der/die Auftraggeber/in (zum Beispiel eine Kommune oder ein Unternehmen) bestimmt das Thema der Konferenz und engagiert den/die Moderator/in; letztere/r ist zuständig für die Vorbereitung und Durchführung der Konferenz; sie/er wird im Vorfeld der Veranstaltung von einer Planungsgruppe und während des Open Space von einer Logistikgruppe unterstützt. Die Teilnehmer/innen einer Open-Space-Konferenz können beispielsweise Bürger/innen, Interessengruppen oder Beschäftigte sein.

Die Anwendung der Open-Space-Methode empfiehlt sich vor allem bei Problemen hoher Komplexität und Konfliktträchtigkeit. Deren Bearbeitung kann von der Beteiligung vieler unterschiedlicher Personen und Organisationen besonders profitieren. Die Methode ist damit vor allem in Situationen hilfreich, in denen Einzelpersonen oder einzelne Gruppen befriedigende Lösungsansätze nicht mehr allein vorantreiben können.

Inhaltlich und räumlich sind Ihnen bei der Durchführung von Open-Space-Konferenzen praktisch keine Grenzen gesetzt. Sie können die Methode innerhalb einzelner Organisationen (zum Beispiel ein Unternehmen, ein Verband oder eine Verwaltung) oder organisations- und bereichsübergreifend auf lokaler, regionaler, nationaler oder internationaler Ebene einsetzen.

Thematisch eignet sich der Open-Space-Ansatz für so unterschiedliche Vorhaben wie etwa die Gestaltung kommunaler Energie- oder Verkehrskonzepte, Projekte der Organisations- und Leitbildentwicklung, das Design technischer Produkte, die Generierung von Forschungsfragen oder die Initiierung von Gesprächen zwischen politischen Konfliktparteien.

Charakteristisch für Open-Space-Konferenzen ist, dass die Teilnehmer/innen die Workshop-Inhalte, Ergebnisse und Handlungsaufträge selbstorganisiert und in eigener Verantwortung bestimmen und verabreden. Sie müssen deshalb Bedingungen schaffen, unter denen die Vorteile des Open Space zum Tragen kommen können. Je nachdem, ob Sie als Auftraggeber/in oder Moderator/in auftreten, ergeben sich daraus unterschiedliche Kompetenzprofile.

Als Auftraggeber/in benötigen Sie inhaltliche und organisatorische Expertise für den thematischen Zuschnitt und die strukturelle Gestaltung einer mehrtägigen Veranstaltung mit möglicherweise mehreren hundert Teilnehmer/innen. Zudem müssen Sie die für Ihr Themengebiet relevanten Interessengruppen kennen und dazu in der Lage sein, diese mit überzeugenden Argumenten für Ihren Open Space zu gewinnen.

Als Moderator/in ist vor allem Ihre Fähigkeit gefragt, den Teilnehmer/innen den „offenen Raum“ zu verschaffen, den diese benötigen, um sich voll und ganz auf die inhaltliche Diskussion konzentrieren zu können. Ihre Hauptaufgabe liegt daher nicht in der Moderation und Zusammenfassung einer vielstimmigen Debatte, sondern darin, die Teilnehmer/innen auf ihrem Weg zu selbstorganisiert erzielten Ergebnissen zu begleiten und dabei gleichzeitig präsent und unsichtbar zu sein.

Zentrales Merkmal von Open-Space-Veranstaltungen ist die selbstbestimmte Verabredung und Durchführung thematischer Workshops durch die Teilnehmer/innen. In diesem Sinne  gibt es auch keine Vorgaben zum Beispiel hinsichtlich der Gruppengröße oder der Gesprächsführung. Um den Workshops dennoch eine gewisse Form zu geben, gehören zur Open-Space-Methode einige einfache Regeln, die der/die Moderator/in den Teilnehmer/innen vermitteln muss:

Vier Prinzipien: Sie bringen zum Ausdruck, dass das, was gerade in einem Workshop geschieht, genau das richtige ist. Nicht was hätte sein können oder sollen ist wichtig, sondern einzig und allein das, was sich tatsächlich ereignet. Die Prinzipien lauten: (1) Die da sind, sind genau die Richtigen; (2) was auch immer geschieht, es ist das Einzige, das geschehen konnte; (3) wann immer es beginnt, es ist die richtige Zeit; (4) vorbei ist vorbei.

Gesetz der zwei Füße: Nach dieser Regel steht es jedem/r Teilnehmer/in frei, jederzeit einen Workshop zu verlassen und sich an einem anderen zu beteiligen. Dies gilt besonders für Situationen, in denen ein/e Teilnehmer/in für sich keine Lerneffekte mehr erwartet oder glaubt, keine produktiven Beiträge mehr zum Workshop-Thema leisten zu können.

Zwei Rollen: Aus dem „Gesetz der zwei Füße“ ergeben sich zwei Rollen, die ausdrücklich erwünscht sind und metaphorisch als „Hummeln“ und „Schmetterlinge“ bezeichnet werden. Hummeln bewegen sich ständig von Workshop zu Workshop und „befruchten“ den Open Space mit ihren vielfältigen Eindrücken, die sie auf ihrem „Flug“ gesammelt haben. Die Schmetterlinge sind häufiger am Getränkebuffet als in den Workshops zu finden. Hier initiieren sie spontan attraktive Gespräche, die häufig den Weg in die regulären Workshops finden und dort als willkommene Bereicherung begrüßt werden.

Im Rahmen des Forschungsprojektes INPROFOOD fand 2013 eine Open-Space-Konferenz zum Thema „Ernährung und Gesundheit – Forschung 2020. Wie können wir die Zukunft der Ernährungs- und Gesundheitsforschung gestalten?“ statt. Die Veranstaltung war als eintägiger Open Space angelegt, an dem sich 70 Personen aus 14 europäischen und vier außereuropäischen Ländern beteiligten. Die Teilnehmer/innen kamen aus NGOs, Verbänden, Unternehmen, wissenschaftlichen Einrichtungen und Verwaltungen. Ziel der Konferenz war es, neue Netzwerke zwischen Ländern und Akteuren anzuregen, Erfahrungen auszutauschen und innovative Forschungsthemen zu generieren.

Zu Beginn der Veranstaltung stellte der Moderator die Open-Space-Methode sowie den Ablauf der Konferenz vor. Dabei wies er besonders auf die Verantwortung der Teilnehmer/innen für die Gestaltung der Workshops und die Verwendung ihrer Ergebnisse hin. Bei dieser etwa 15-minütigen Einführung saß das Plenum in einem Kreis um den Moderator. Danach forderte dieser die Teilnehmer/innen auf, einzeln in die Mitte des Kreises zu treten, ein bevorzugtes Workshop-Thema zu nennen und dieses auf das Schwarze Brett zu schreiben. Anschließend sollten sich die Teilnehmer/innen auf dem Schwarzen Brett für die Workshops eintragen, die sie besuchen wollten.

Dieser Prozess des Agenda-Settings dauerte 45 Minuten und führte zur Einrichtung von 18 Workshops. Unterbrochen von einer einstündigen Mittagspause fanden diese im Rahmen von drei Sessions statt. Die erste und zweite Session umfassten 6 beziehungsweise 5 parallele Workshops á 90 Minuten. Die dritte Session bestand dagegen aus 7 parallelen Workshops á 60 Minuten. Den Schlusspunkt der Konferenz setzte eine einstündige Plenumsrunde für zusammenfassende Kommentare der Teilnehmer/innen.

Eine Woche nach dem Open Space schickten die Veranstalter den Teilnehmer/innen den Entwurf des Konferenzreports zu. Neben den organisatorischen Rahmendaten enthielt der Bericht vor allem die Resultate aller 18 Workshops. Die Workshop-Leiter/innen hatten die Ergebnisse den Veranstaltern nach dem Open Space übergeben. Auf der Basis des Feedbacks der Teilnehmer/innen zu der Entwurfsfassung erstellten die Veranstalter schließlich den finalen Konferenzbericht.

Benighaus, L.; Hofmaier, C.; Kastl, L. V.; Steckermeier, L. (2014): European Open-Space-Conference Food and Health - Research 2020 – How can we Shape the Future of Research in Food and Health? Stuttgart: Dialogik (http://www.inprofood.eu/app/download/6283641281/Inprofood_Open_Space_Conference_Brussels_Book+of+proceedings.pdf?t=1428415930).

Grolman, F. (o.J.): Open Space Methode: 47 Praxistipps zur Vorbereitung. Berlin: initio Organisationsberatung (https://organisationsberatung.net/open-space-methode-open-space-konferenz/).

Maleh, C. (Hrsg.) (2002): Open Space in der Praxis. Erfahrungsbeispiele: Highlights und Möglichkeiten. Weinheim/Basel: Beltz.

Owen, H. (2008): Open Space Technology. A User’s guide. Third Edition. Revised and expanded. San Francisco: Berrett-Koehler.

Saam, N. J. (2002): Das Großgruppenverfahren Open Space. Einführung von Marktmechanismen in Organisationen. In: Zeitschrift für Soziologie 31, S. 163-185 (http://www.zfs-online.org/index.php/zfs/article/viewFile/1102/639).

Weltkarte mit länderspezifischen Informationen zu Open Space: http://www.openspaceworldmap.org/

Internationale Informationen zu Open Space: http://www.openspaceworld.org/

Werkzeugkasten Dialog und Beteiligung - Ein Leitfaden zur Öffentlichkeitsbeteiligung des Ministeriums für Wirtschaft, Energie, Industrie, Mittelstand und Handwerk des Landes NRW